阳光人才论

  

阳光人才论

 

张维功　著

 

 

序言

 

企业最深的底蕴是文化，最宝贵的财富是人才。从阳光保险筹建开始，董事长张维功就指出要构建阳光保险的人才高地，通过有效的人力资源开发、建立激励与约束机制，打造一支具有阳光文化气质的高素质员工队伍，使员工产生温暖感、充实感和荣誉感，为公司健康成长和高效运作提供优质的人力资源保障。

     要达成共同成长的使命，要认识到阳光文化是阳光人才观的基础，要熟悉《阳光之道》中“基本人力资源管理政策”，清楚阳光人力资源管理的基本目标、管理思想、管理风格与管理准则。为了让广大同仁全面理解阳光的基本人力资源政策，我们根据董事长的讲话，整理编辑了《阳光人才论》一书。通读董事长的这些论述，我们深深地感受到董事长对人才队伍的高度重视。

该书不但是每个阳光人理解阳光人力资源政策的基本读本，也是推广阳光文化的载体。如果各级管理者都能够成为人力资源经理，成为员工成长的教练，既关心员工的生活，又能够对每个员工的绩效和能力做出客观公正的评价，科学地规划员工的职业生涯，为每位员工的发展提供公平的机会和条件，相信建设成一支具有阳光文化气质的队伍已为时不远。

 

 

目录

第一章 阳光文化是阳光人才观的基础

一、聚业内人才，纳业外贤士

二、要使员工产生温暖感、充实感和荣誉感

三、共同成长

四、关爱员工

五、团队和个人的统一

第二章 吸引、培育人才，打造真正的市场能力

第三章 全面引进人才 提高队伍能力

一、加快机构建设、全力引进人才

二、打造一支精英队伍

三、拓宽人才来源渠道，提升队伍素质

四、加强班子建设

（一）要提高大局意识、团结意识和廉洁意识

（二）要树立扎实的工作作风

（三）要提高科学管理的能力

第四章 共同努力 共创美好未来

一、好的成绩是所有阳光人共同努力的结果

二、高度重视团队建设、销售团队的建设

第五章 人的问题是一个根本问题

一、一定要清楚找什么样的管理人员

二、科学判断销售人员的未来业务发展

第六章 发挥中层管理者中流砥柱的作用

一、不断学习得到不断提高

二、要充分认识到中层管理者的重要性

第七章 深入学习 艰苦创业 共同实现阳光理想

一、形成优秀的人才群体

二、职业经理人要有创业精神

三、不能放松对干部员工的要求和管理

第八章 营造和谐环境 建设人才团队 打造人才优势

一、营造共同成长的和谐环境

二、组建一个好的新公司应该标准选人

三、组建一个好的新公司应该建设核心团队

四、人才的多元化是新公司具有的巨大优势

五、提高工作效率是成本控制的实现途径

第九章 明确价值导向 重视团队建设

一、明确理赔、销售、管理人的价值导向

（一）理赔人员：做最诚实可靠的人

（二）销售人员：做最值得信赖的人

（三）管理人员：做最能创造价值的人

二、坚定不移地抓团队建设

第十章 打造优秀队伍 树立正确意识提高战斗力

一、打造一支队伍、树立两种意识 全力提高市场拓展能力

（一）一支队伍

（二）两种意识

二、运用人员流程是提高执行能力的关键问题

三、提高班子战斗力 

第十一章 引进各类人才加强支持人才队伍

一、理赔队伍

二、财务人员

三、 车险方面的“明白人”

四、销售团队

第十二章 人才是根本，人才的引进、培养是个永恒的主题

一、引进、培育人才 推动财产险、意外险发展

二、高度重视理赔队伍建设

三、人才队伍的建设是我们永恒的主题

第十三章 千秋功业，根本在人

一、要切实加大非车险核心团队建设的力度

二、死死抓住理赔队伍组建

三、加强队伍建设

第十四章关爱人才，共同成长、共同发展

一、    阳光文化在人才观中的体现

（一）共同成长

（二）关爱员工

二、高素质专业团队是阳光发展的重要保证

第十五章 发展靠人才 人才是重中之重

一、    工作的最终发展靠人才

二、人才队伍建设是重中之重

三、建设素质最好、贡献最大、最诚实可靠的理赔、客服队伍

第十六章 加强人才队伍建设 以科学手段促进人才队伍成长

一、建立核心销售团队、提高团队整体能力

（一）要继续不断地注重销售团队和销售人才的引进

（二）要始终注重销售团队和销售队伍整体能力的提高

二、要切实有效地加强理赔队伍的建设

（一）科学安排队伍编制，认真把握进人标准

（二）一定要管理好这支队伍

（三）以科学的办法，发挥广大理赔人员的主观能动性

三、要以创新管理、强化执行的手段，来促进员工队伍的成长

四、加强班子建设，稳定员工队伍

第十七章 人才战略是公司的第一战略

一、强力猎取，引进人才

二、关爱培养，成就人才

（一）实施培训计划

（二）实施人才交流培养

（三）实施“两核人才培养工程”

三、成长激励，开发人才

（一）实施关键岗位的保留、培养和储备计划

（二）启动潜质人才的选拔培养计划

（三）实施严格的考核

（四）建立激励机制

四、竞争淘汰 优化队伍

第十八章 关心员工的工作和生活

第十九章 金融业最大的财富是人才

一、人才问题是我们面临的最大的问题

二、人才是基础

三、高管的敬业状况是事业成败的关键

四、重视资产管理 引进精英人

第二十章 人才战略是未来发展的基础

一、视野要宽

二、敢于启用新人

三、提供培养成长的机会

四、中层以上的管理者要树立起育人的责任意识

第二十一章 人才建设是领导管理的重中之重

一、要始终注意引进人才

二、要扎扎实实地培养人才

三、要大胆启用潜质人才

四、坚决清理破坏人才队伍成长的“三低人员”

五、要真心地关爱员工

六、建立科学、进步的人才成长机制

第二十二章 建设“专业、职业、敬业、成就事业“的阳光队伍

一、力求“健康人海”，全力实现个险营销业务全面发展

（一）有效的聘才策略

（二）有效的组织管理策略

（三）营销的两个标准

(四) 新思路 新文化

(五) 好后援、好职涯、好激励

（六）严管理、严培训、严考核

（七）实施“军官”计划，提高寿险营销可持续发展能力

二、建立阳光特色的人力资源管理体系

（一）坚持“人本”理念

（二）以猎取优秀人才当作人力资源管理的重中之重

（三）要严格进人标准，坚持文化引人

（四）注重人才的经营培育

第二十三章 要很好地反思人才的问题 

第二十四章 科学发展  轻松工作

一、理念问题

二、利益问题

三、氛围问题

第二十五章 强化人力资源管理，全面推进人才战略实施

一、阳光人是阳光赢得未来的保障

二、坚持“健康人海”，全力发展传统营销

三、强化人力资源管理，全面推进人才战略实施

第二十六章 对管理干部的几点希望

一、高度、深度、宽度、关联度和精度

  二、制度化、标准化、差异化、通俗化和精品化

三、五个勿忘

四、五个争做

 

第一章 阳光文化是阳光人才观的基础

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在2005年8月15日文化宣导大会上的讲话。

一、聚业内人才，纳业外贤士

阳光的原始理念是什么呢？在组建初期我就提炼了这么几句话，就是“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌。”其中第二句话“聚业内人才，纳业外贤士”表明了我们积极的心态、宽阔的胸怀，面对人才追求的渴望和基本的开放态度，我们要把业内优秀的人吸引到阳光来，我们也要注意吸引和吸纳业外的优秀人才。

二、要使员工产生温暖感、充实感和荣誉感

第一，温暖感就是要使员工感受到阳光的温暖。在这方面要做大量的文章，阳光将来的核心竞争优势一定要落在文化上，核心的载体是人、是员工。

总公司包括分支机构将来要很好研究关爱员工的问题，对不同层次、不同追求、不同的人进行有效的关爱。研究关爱的事，一定要让员工参与进来，要了解总部的员工最需要什么样的关爱，了解基层机构所有的员工最需要什么样的关爱，要培养总部和分支机构的人力资源负责人和机构负责人形成这样一种意识。

关爱员工要切实发自内心，不能留于形式，而且关爱的方式一定是员工乐意接受的，这应该是阳光非常大的特色，一定要做好这个文章。现在进人我们之所以要挑来挑去，就是为了将来的文化，只有这样才能形成阳光文化最重要的前提和基础。

第一，对人关爱，才能使人产生归属感，并在此基础上产生温暖感。

第二，就是让每个员工能够有充实感。让员工有充实感，首先要把阳光的定位和员工的职业规划很好地结合起来，这种规划要和他本人的特点、基础和未来的追求很好的结合，同时这份工作对他的挑战程度是适宜的，工作的量度是适度的，周围的环境是适合的，保持这种状态，他就会有非常充实的感觉。

第三是荣誉感。从内部来讲，他做的工作要得到肯定，取得的进步和成绩要被注意到，要让他感觉到大家对他的认可。当他进步的时候，用文化的形式体现和表现出来，他对公司做出的重大贡献要激励他，记住他。从外部来讲，就是出了阳光的门，阳光的人要有一种自豪感。我们一定要朝着这个目标去努力。

三、共同成长

阳光的使命是共同成长。我们说的共同成长是员工、公司、客户、股东这四个方面的共同成长。

员工的成长体现在公司的发展上；只有公司成长了，才能够为公司的每一个员工提供发展空间。员工和公司、员工和企业永远是紧密相连的。

我们面对员工的成长，我觉得要搞清楚这样几个问题。

对于员工来讲，一是来到阳光学到了什么，或者说开始学习了什么。二是在阳光干了些什么，做了些什么事情，怎么做的，本人要搞清楚，尤其是指导人要搞清楚，周围的人要搞清楚。三是对公司发挥了什么样的作用。这个要充分地肯定、客观事实求实地去分析。

作为组织来讲，应该清楚每一个员工最适合做的工作和岗位应该是什么。作为管理者、领导者和指导人，你应该清楚他更适合干什么，应该知道他应该向哪个方向发展和培养。一个组织、一个管理者应该帮助他更加清醒客观地去分析他未来真正要实现的、最适合他的岗位追求和发展方向，这是最有价值的东西。

四、关爱员工

人是需要关爱的，这种关爱是全方位的，面对客户、面对股东、面对社会都要关爱，但是更重要的是如何面对我们的员工。

员工的关爱主要从三个方面来做，一是帮助成长，二是生活帮助，三是精神帮助。

第一个方面是帮助成长，就是要帮助他有个很好的职业生涯规划，在此前提下帮助他尽快实现和尽快到位，在这之中也包括了对他的批评、纠正和改变。

关爱绝不是一种顺从、一种简单的表扬，不是单纯的鼓励，也包含了对方向的把握，成长需要的提醒，包括对一些做法、观点的纠正和调整。就像父母教育孩子一样，既要严格要求又要呵护有加，就是说一定要从关爱他的发展出发，帮助他很好地实现人生的成长。

第二是生活的帮助。人总会遇到这样那样的困难和需要帮助解决的事情，我们要从组织构架和组织本身关爱文化的设计上，进一步丰富和细化对人生活帮助的具体细节和操作的程序、方式。当他的家庭、本人需要我们帮助、救助的时候，我们一定要快速地伸出温暖的手。

第三是精神的帮助，每个人都不可能不需要精神的帮助。

当他对事业产生困惑的时候，当他对现在岗位难以适应的时候，当他对一些问题的认识走向极端的时候，当他和某些同志的关系出现一些非正常情况的时候等等，这个时候我们作为组织、作为领导就要赶快出来帮助他解决一些思想和精神层面的问题，克服思想的障碍。

这三个方面讲起来可能很简单，但是真正要做好还是非常艰难的，要做好的前提就是我们的文化之中要求每个管理者、高层要时刻牢记一点，就是对员工的关爱一定是发自内心的，一定是情真意切的。

五、团队和个人的统一

我讲个人不能超越组织，但是我们要承认每个人在组织中的作用是不同的。我们要培养一种集体主义，培养一种团队的精神，要强调共同成长。阳光文化的主线是成长文化，在面对团队和个人的统一上，我们要搞清楚几个问题，强调集体主义、团队精神，但决不能建立在影响个人利益的基础上；我们要注重个人利益的实现，但决不能建立在损害集体主义和团队的整体利益的基础上。

 

第二章 用阳光文化吸引、培育具有真正的市场能力的人才

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在“阳光文化宣导周”总结大会上的讲话（2005年10月12日）

 

我们要打造真正的市场能力，首先要用阳光文化吸引优秀人才，包括有市场能力的人，他们本身就显得比其他公司的市场能力要强，这种强不是通过不正当的竞争实现的，这一点是首先要体现出来的。其次就是如何培育他的这种能力，要先从精神上要给他一些鼓舞，把阳光人团结起来。我们为什么要提出个人资源公司化？这些都是具有重大意义的问题，这些问题解决不好，就不可能成为我们所追求的公司。个人资源总是掌握在自己手中，团队精神、集体主义从何而来？根本无从谈起。

 

第三章 全面引进人才 提高队伍能力

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险第一次全系统工作会议上的报告《创新管理，强化执行，全力发展，为打造最具品质和实力的保险公司而共同奋斗》（2006年1月17日）

一、加快机构建设，全力引进人才

公司坚持“聚业内人才、纳业外贤士”的人才引进及招聘指导思想，坚持先进文化吸引人，远大目标凝聚人，把握原则、注重细节，取得人才引进及招聘的巨大成功，形成了独特的人才引进“阳光现象”。在黑龙江、山东、重庆、河南、天津等省分公司筹建的过程中，都出现了空前的“行业地震现象”。先进的阳光文化也使知名学府的优秀学生倾心向往。总公司组织的北京大学、清华大学、中国人民大学校园招聘会场场爆满，学生报名踊跃，收到应聘材料3000余份，其中硕士占75%以上。

二、打造一支精英队伍

阳光文化要求我们要打造一支能够及时把握市场机遇、赢得客户信赖、提升公司价值的销售队伍。实现这样一种追求，重点要抓好四个方面关键问题：

首先要确立“以人为本”的销售理念。

销售是人与人的一种沟通合作行为。在业务拓展过程中，客户接受的首先不是产品和服务，而是销售人员本身所具有的特质。要以培育客户接受和信赖的销售队伍作为提供产品服务的前提，大力倡导每位销售人员做“最值得信赖的人”，努力使销售人员具有良好的职业素质、专业技能、精神状态和沟通能力。

二是全面细化培训。按照销售模式不同、服务客户不同、业务基础不同、销售业绩不同，制订细化统一的培训方案，有计划、有步骤的对销售人员实行分类培训。

三是注重公司意识培养，提高团队拓展能力。

（1）强化公司文化的学习理解，深刻认识个人、团队、公司的辩证关系，增强销售人员的发展意识、大局意识和公司意识。（2）制定配套制度，采取有效措施，努力实现个人销售信息资源公司化。（3）培育形成市场分析、项目公关、客户维护、共同开发、强弱搭配、强强联合等多种形式的团队合作机制，努力实现团队与个人的高度统一。

四是实现贡献积累，推行长期激励。要制定完整统一的长短期结合的销售奖罚办法，形成激励先进、鞭策后进的有效机制。

既要采取销售人员短期激励政策，实行年度考核；又要建立全国统一的销售人员业绩历史档案，探索实行销售人员年度累计贡献积分激励制度。在底薪、养老、休假、培训、定级、晋升等各方面予以体现，使那些浮、散、懒、业绩持续平庸的销售人员有压力、没面子，使那些为公司发展长期做出贡献的销售人员有更好的生活待遇、更好的学习空间、更好的发展空间，以及获得长远的公司精英保障计划。

三、拓宽人才来源渠道 提升队伍素质

根据公司发展需要，继续抓好人才选聘和招聘“两聘”工作。一是要满足机构铺设的需要。2006年机构铺设任务重，高端人才需求量大，要进一步拓宽人才来源渠道，不拘一格选聘和招聘合适的机构筹建负责人；二是要规范现有选聘和招聘流程，把真正经验丰富、年富力强、有发展潜力的人才引入阳光的共同事业中来；三是提高化解人才引进可能出现的劳动纠纷的意识和能力。

提升员工队伍素质，推动“员工成长纲要”的启动和实施。完善指导人制度，指导员工做好职业生涯规划，同时做好专业培训，打造专业的阳光销售队伍、风险管理队伍、查勘定损人员队伍；实施应届大学毕业生的培养规划，为公司长期发展储备优质人才。

四、加强班子建设

一个合格的党员领导干部，要提高三种意识、树立一种作风、提高一种能力。

（一）要提高大局意识、团结意识和廉洁意识

首先是提高大局意识。

各级经营管理者都要站在国家的发展高度、从国民经济整体发展的战略思想看待行业的发展、企业的发展。要树立“想全局、干本行；干好本行，服务全局”的大局意识、全局意识，要从企业的长远整体发展利益出发去审视我们的工作，克服工作的局限性、片面性。

二是提高团结意识。

要追求工作目标的高度一致，要实现班子的内涵团结，坚决不要“表面一致、内心分歧、和和气气、毫无作为”的表面团结。班子带头人要做到总揽而不包揽、信任而不放任、果断而不专断；班子每个成员做到相互配合、相互补台，做到服从而不盲从、到位而不越位、分工而不分家。

三是提高廉洁意识。

企业的党员领导干部要有很好的职业修养，时刻牢记“劳动所得”的个人利益实现理念，不该拿的坚决不拿、不该要的坚决不要、不该做的坚决不做。要用“共同成长”的使命教育我们的全体员工深刻认识个人价值与公司价值的高度一致性，用共产党员的奉献精神和阳光文化去鼓舞人、教育人。

同时，要加强廉政教育，强化自律意识。各级党员干部要正确对待名利、严格遵守各项内控制度和廉政规定。

（二）要树立扎实的工作作风

作为党员干部，要求真务实、真抓实干。

领导干部工作作风扎实主要有三种表现：一是贯彻执行坚定不移。不仅态度坚决，而且措施得力；不仅注重结果，而且把握过程。二是作风民主，听得进别人的意见，尤其是不同甚至是反对的意见。三是注重调查研究，坚持实事求是。高级管理者可以借助先进的技术手段掌握大量的市场信息，但员工的呼声、市场的真实反映、我们的政策指导实践的状况，还必须要坚持认真扎实的调查研究。

（三）要提高科学管理的能力

一是注重提高学习与创新的能力。

作为高级管理者，必须强化学习意识、注重学习方法，在有限的时间获得尽可能多的价值信息。现代企业的管理者单靠经验是不可能管理好企业的，必须在学习中实践、在实践中提高，运用学习认知，运用已有政策，创新管理、创新实践，要把多年积累形成的好思想、好办法、好主意借助科学的管理工具去指导、去升华、去实践，实现创新思想与科学管理的有机结合。

二是提高精细管理与整体风险控制能力。

我们的管理者必须强化宏观，知晓微观，深刻认识一个组织、一个企业的风险关键点、管理薄弱点在哪里、如何防范，知晓我们的管理流程细节是否科学到位。一个企业可以因为决策失误而步履艰难，也可以因为某一个管理漏洞而致使企业面临危机。

三是提高管理人的能力。

最重要的是要弄清楚三个问题：一是要知道他们关心什么，他们应该关心什么；二是他们是如何工作的，他们应该如何工作；三是影响人的精神及生产力要素是什么，哪些因素可以激励人们去更好的工作。

在一个新的企业，管理者要驾驭全局、调动方方面面的积极性，就必须搞清楚这几点问题，然后在统一文化的要求下，以发展目标统一大家的思想行为，实施不同岗位、不同级别、不同类型特点等各类情况的分类管理。制度管人是有效方法，但决不是唯一的最好方法。

第四章 高度重视团队建设

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险2006年一季度经营形势分析会议上的讲话（2006年4月20日）

一个组织，就是组织销售推动。组织销售的关键是三个方面12个字，第一是队伍建设，第二是创新开拓，第三是组织策划。

第一句话是队伍建设。

对于一个新的公司，销售的团队建设、组织建设是实施销售管理、组织推动的根本前提和载体。失去了团队和组织建设，一切问题将无从谈起，因此新机构对团队建设、销售团队的建设要高度重视。

分析一下进度相对慢的机构，重要的教训就是销售团队建设明显滞后，管理团队起来了，销售团队没有起来。所有的管理制度、管理的手段都好了，就像发型师一样，电吹风、理发剪等等都准备好了，结果忽然发现理发的人竟然没有头发！皮之不存，毛将焉附？

我们在建设管理团队的同时，一定开始组建销售团队，这个时间差可以有，但是一定不能过长。现在做的比较成功的公司，销售力量比较全面的公司，均是在筹建初期，销售团队和管理团队时间差很小或者同步进行的，这是我们的经验，也是我们吸取的教训。

团队建设，尤其是核心团队的建设尤为重要。这方面做的相对滞后的机构一定要加强弥补，采取措施，尽快使核心团队问题得到强化。再一个是凡事要有一个度，阳光成立的时候顺势而推，易如反掌，想来的人很多，结果长期拒绝，任何人都会伤到自尊的，就会带来破坏性的影响，给核心团队建设带来了难度，不能不挑剔，但绝对不是不选人，干事是需要人的，没有像样的人是干不成事的。

在机构建设过程中，围绕三种模式，包括直销、直售和渠道团队都要建，但直售团队仍是最重要的方式。直销团队建设的关键是人，要看业务员带来的可能是什么业务，要做一个准确的判断。相对这几种模式里面，最难建的是核心团队，直售就是一个政策拉动问题，今天研究一个政策，明天就管用，但是要建一个直销核心团队就不是那样容易的事情了。所以我觉得核心建设是团队建设中重中之重的工作任务。

 

第五章 科学判断人才的价值

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在关于“战略成本技能提升”培训班结束时的讲话（2006年4月23日）

人的问题，我觉得是一个根本问题。大家一定要正确理解总公司的意思，对人不仅仅是讲控制，一定要讲合理的成本开支。

我们一定要对每个人进行认真分析。如果这个人具有很高的价值，我们给低了，我想也不符合我们对他的认可和肯定，但是这种情况不太容易发生。为什么不太容易发生呢？即便我们定的不合理，他自己也会提出来。我们对人的价值缺乏一种科学的判断，往往在成本的掌握上可能会出现一些偏差。

在具体操作上，可以分两个部分，第一部分是管理人员，第二部分是销售人员。

一、我们的出发点是一定要清楚找什么样的管理人员

对于管理人员，尤其是新建机构的地方，一定要清楚我们招聘的这个人，他的风险管理的思想要非常强，要特别的内行。如果这个人找错了，可能整个管理都会出现大的问题。

管理部门也是这样，在市场上找一个什么样的人员对我们的整体经营是有利的，这是我们首先要考虑的问题，不能说跟谁熟就让他来。当然，有时候会巧合，但是我们的出发点是一定要清楚找什么样的人，这对管理人员是非常重要的一点。

在这点上，要坚持多元化。从人保来的，要吸收其他公司一些优秀的管理者；从太保或者是平安来的，也要吸收其他公司的管理者。多元的管理可以降低成本，而且更重要的是可以丰富我们的管理思想，提高我们的管理水平，可以形成一些好的碰撞，使我们的管理更科学。有些公司在管理上是非常严谨的，这样的人对我们的公司也是非常有用的。

二、科学判断销售人员未来的业务发展

销售人员的问题，回去以后必须要马上做。

招聘任何一个销售人员都要填相应表格，估计他来了以后全年的业务量是多大，其中继承的部分是多大，发展的部分是多大；业务的构成是什么，财产险是多少，车险是多少，其他的是多少；业务来源渠道是什么，是直接业务，还是代理业务，还是其他的什么形式。然后对每一块业务，质量要做出一种判断。

这个就是我们的原始资料，不仅能帮助定他的底薪，更重要的是对这个人将来是一种判断。销售管理部算了一个帐，我们原来来的人报的数和最后完成的数出入很大。人力资源现在这些表都是齐全的，各机构再好好推敲一下，让它更合理，更科学，每个业务员都要这样做，而且他的主管要一定保证表的真实性。所有来的人原来没有做的，也要补上。

 

第六章 不断学习不断提高 发挥中层管理者中流砥柱作用

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险总公司中层干部会议上的讲话（2006年5月9日）

一、不断学习不断提高

能不能通过不断学习不断提高，锻炼成最优秀的人和优秀的群体，做出别的公司做不到的事情，对我们每个人来讲都是巨大的挑战。

保险行业不是一个高科技行业，是一个金融行业，只要把握好这个行业的规律，只要按照共同目标做事情，只要努力做事情，只要在实践中不断注意学习和提高，我想就一定能够实现。

在实现的过程中，各级中高层管理者要先实现，并带动全体员工共同实现，这是一个根本点。

我们要实实在在的去比较，比如说现在我们全公司17个部门，我们可能有一两个部门在行业内是不错的，是处于行业较高的水平。但是3年、5年以后，我们要把80%的部门变成这样的部门。

那么怎么实现这种目标？不外乎就是培育和引进，这两方面需要有机的结合。投资方面我们3年要创出一块牌子，我们投资的水平要领先于行业，我们所有的部门都必须这样。我们的财产险部3年以后要实现这种目标，现在的差距在哪里？车险、意健险都是这样，找出现在的差距在哪里，究竟是整体人员素质有差距，还是中层管理者有差距，还是都有差距。我们是差在水险还是非水险，是差在核保上还是核赔上。

要成为一个行业领先的部门，管理要走在行业的前列。

要注意吸引市场上的优秀人才。我们有一些自然的空缺点，我们有些方面还缺乏这种人才。人力资源部在这个方面要提供一些积极的支持，包括培育人才的过程。但是各部门要做好自己的应尽责任。要让人力资源部去规划你的目标，既是不现实的，也是不准确的。我们要靠自己比较，定出自己的目标。分管总也要加大这方面的力度，这件事情一定要做，要很好的去思考、研究制订和实施。

二、要充分认识到中层管理者的重要性

中层要确确实实发挥承上启下、中流砥柱的作用。

一个国家、一个地区、一个企业都是如此。一个单位的中层如果不强，是很难形成一个很强的企业的，尤其是我们这样一个现代化的企业里。

总公司要越来越强化执行力，强大的创新能力要更多的在总公司体现。我们要指导分支机构，总公司部门不强，所有问题都实现不了。所以中层管理者确实发挥着举足轻重的作用。这一点所有中层管理者要有足够的认识，要认识到自己的责任是重大的，要认识到自己肩上挑的担子是非常沉重的。

我觉得，总公司的同志，特别中层以上管理者确实要有这种责任意识。

公司的事情，每个人，每个部门就需要去分担，来共同扛这个担子。工作做好了，符合公司发展了，所有的事情公司均会替大家考虑的，我讲的积累式的奖励、贡献式的激励，肯定不会成为一句空话。因此每位中层管理者一定要尽到自己的工作责任，为公司担忧，成为公司战略实现的支持者。

 

第七章 发扬艰苦创业 形成人才高地

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险总公司全体员工大会上的讲话（2006年5月9日）

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

一、形成优秀的人才群体

我们要实现打造最具品质和实力保险公司靠什么呢，大家要弄的明白三个问题，阳光公司怎么来的，要打造成一个什么样的公司，怎么打造。尤其是第三个问题。

要成为一个伟大公司，需要一个优秀群体做出杰出的事情，我们现在形成没有形成优秀的人才群体？回答是：没有。我们的优秀人才比重够不够呢？回答也是：不够。

现在我们达不到，现在不够没有关系，但几年后要达到要足够。要通过对阳光文化的学习，通过对公司文化的深入认识，进一步增强我们每个人的使命感，通过实践锻炼，共同提高达到这样一个标准。

二、职业经理人要有创业精神

作为一家新企业需要职业经理人的特点，更需要一种创业精神。

职业经理人是对整个现代企业各层级不同管理者的职业描述，更多是一种专业技术、职业素养，包括职业道德等等繁荣描述。作为现代企业，具有职业经理人特质是非常重要，但是作为一家新公司的管理者，仅仅符合职业经理人的要求是远远不够的，是不能适应新企业要求的。

我们必须坚持把创业精神和职业经理人特质很好结合。我们可以看看太多企业的成长经历，没有哪个新企业不倡导一种艰苦奋斗精神。大家看看国内外许多知名企业都是如此。今天它们之所以成为非常有名的企业，就是这个企业初创时期就显得与众不同。他们在初创阶段就把所有人的奋斗、努力，艰苦奋斗的精神作为企业发展的坚实的基础。

现在我们还应倡导一种精神，要追求职业经理人所具备的科学管理的态度、严谨的工作作风和敬业的职业素养，但是我们更应倡导一种创业的精神。一个新的企业，太多的工作需要有责任感，有事业心的人为企业去奉献。

共产党员重要的一点是要吃苦在前，享受在后。一个新的企业，更要这种精神，这种创业精神。我们的中高层管理干部要成为执行的典范，应以公司利益为重，这是最基本责任。

如果中高层干部天天为个人想，天天盯着票子和位子，那公司还有前途吗？你要真正起到部门带头人的作用，发挥榜样作用，必须在你身上体现出一种创业精神。你的工作是否是最努力的，能不能带动你的部门去不断的取得工作成绩。去影响别人这是非常重要的。

三、决不能因为行业浮躁而放松对干部员工的要求和管理

我们决不能因为行业浮躁，放松对员工队伍管理，不仅要对总公司坚持严格管理，对各级分支机构也要坚持严格管理。

这是阳光与众不同的一个地方，也是我们优化干部队伍和员工队伍的一个最好方式。大浪淘沙，让不符合阳光要求的人离开。

我们现在不怕找不到人才，我不太相信阳光将来不能凝聚更多的人才，我也不相信我们的追求、理想，我们的这种努力程度，吸引不了那些真正干事业的人到阳光。我更不相信我们这样一个企业，尤其是那些真正干事业的人不想留在阳光。

从今天开始，我们要统一思想，绝对不能因为行业浮躁而放松对干部的管理。那些真正对公司作出贡献的人，要大胆提拔、大胆重用，反之我们决不能放松管理。

现在有的业务员对阳光文化不认同，或者他的做法和阳光要求的做法不一样，我们尽量用文化去转变他的观念，让他通过学习调整自己。

但是永远存在一些不可改造的人，对这样的人，与其晚走，不如早走。还有一种人要引起注意，别人没想走，你天天说谁走了，何必呢。我们要提倡大家努力工作，减少一点私下议论，减少一点无意的传播，是会有好处的。

 

第八章 营造和谐环境 建设人才团队 打造人才优势

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险2006年上半年度工作会议结束时的讲话（2006年7月18日）

一、营造共同成长的和谐环境

支持一个管理模式的成功实践是内在动力。内在动力主要有两个方面内容，一个方面是精神，一个方面是物质。所谓精神，主要表现在几个方面： 

一是我们的战略追求，既要客观实际，又要鼓舞人心。

二是要营造一个共同成长的和谐环境。营造一个共同成长的和谐环境重要的有两点，第一是要共同成长。我们的文化、管理制度、价值导向一定是员工伴随着公司的成长而共同成长。在公司实现价值的同时，可以促进我们每一个人不断实现个人的价值。第二是要有和谐发展氛围。和为贵，和生财，和也留人。现在我们的员工队伍，一种是很有潜质的人，他们更多的要考虑公司有没有很好的发展环境；另一种是扎扎实实工作的人，他们不可能有太多的创新，但是兢兢业业，任劳任怨。这种人更多的是追求一种和谐的氛围。他认为公司或者他所处的部门氛围很好，而使得他对公司有归属感。这也是对人的状态影响非常大的因素之一。

第三是精神激励。

二、组建一个好的新公司应该标准选人

怎样才能把一个公司建设好，应该说经过这么长的实践和经验总结分析，我们应该对新建公司的原则、标准认识理解清楚。

坚持标准选人特别重要。选人有两个部分、两个过程，一是“一把手”以及班子队伍的相关组合。组建一个新公司，说是选“一把手”，更是选一个好组合。可能是班子成员，也可能是将来的骨干。我们现在绝大部分机构找到的“一把手”，他基本不会一个人过来，基本要带来一些信得过的骨干力量，这是我们选人的第一个过程。第二个过程是班子以外其他的人员，其他的团队建设。

三、建设核心团队

实践证明，在当前形势下一个公司要形成自己的品牌，形成核心竞争力，缺乏核心团队是不行的。核心团队建设仍然是我们组建公司过程中和招人过程中的重中之重。

管理人员要精挑细选，核心团队建设同样重要。管理人员再强，没有核心团队，整个企业不会有信心。“皮之不存，毛将焉附”？我们存在这样的机构，管理很强，市场很弱，本来一开始大家很有信心，但到头来员工们的情绪越来越低落。所以组建新的公司，核心团队的建设是非常重要的。在核心团队建设方面，我觉得“一把手”首先要解放思想，统一认识，千方百计地加大组建核心团队的力度。

组建核心团队有多种方式，其实就是人才的选择。

现在市场上的人遍地都是，就看我们会不会去选择，会不会去物色。比如说不管哪个人到公司来，他都给公司推荐一个同业的优秀人才，至少是一个核心团队的团队长、业务骨干等，这样将有利于我们打造核心团队的建设。你根本就不需要费多少力气，而是把这些资源稍微整合，看看我们需要什么样的人，需要解决什么样的问题，下决心谈就是了。

现在是市场经济，市场经济就是人才竞争，我们有好的政策，有好的环境，有好的文化，让你在更好的平台上发展，怎么不行呢？!我觉得大家一定要解放思想，要有一个整体的策略。我看要建一个优秀的团队，挖一个优秀的团队长，即便开始成本稍高一点，但是业务上可能是值得的，带来的影响可能很大。

一个企业要形成“势”，在市场表现上非常重要。既然非常重要，就下决心研究怎么建设新团队，核心团队的人从哪里找。没有什么困难，我觉得之所以困难是重视不够，研究不够，解决问题到位程度不够。

四、人的多元化优势是新公司具有的巨大优势

“聚业内人才，纳业外贤士”，我们公司注意吸引各方面的人，吸引各公司的人，实现多元化的组合。大家相互学习，相互碰撞，共同产生新的管理理念、新的管理思想，这一点非常重要。这个对丰富大家的管理经验、创新管理思想非常有用，要注意发挥这样的优势。

一个老公司的人员是很难变化、很难流动的，也是很难辞退的。新的公司在不断地增加人，不断地用新人，就给我们留出了巨大的发展空间。我们可以很好地去合理布局，可以按照我们的战略追求很好地实现我们整体培训，促进员工素质不断提高。

五、提高人及人的工作效率是所有成本控制重要的实现途径

我们现在人力的增加要战略性的思考，包括我们选人的标准，我们人员的数量，我们的工作量化，要全面地去考虑。

一个公司对人的使用问题是特别重要的，一个省公司人才如何优化，一个地市公司怎么优化，系统怎么配置调整。资源利用这是一个概念问题。把人力成本、工作效率和用人制度的管理模式紧密结合起来，才能把人的文章做好。

今天提出这个概念要引起大家重视和思考，要注意员工的效率和员工的工作效率的提高，从员工的本身素质提高、员工的技术支持提高两方面去考虑。

 

第九章 明确价值导向 重视团队建设

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险2006年三季度经营形势分析会议上的讲话（2006年10月19日）

一、明确理赔、销售、管理人员的价值导向

在一月份全保会上，我们明确提出“三种人员”的价值导向。

（一）理赔人员要做最诚实可靠的人

现在理赔工作中最大的问题不是技术，而是道德问题。我不是说技术问题不重要。我们为什么要用新人，就是为了理赔工作中要讲道德。启用新人，是中国保险业历史上一个重大的创举。至今还没有一家公司敢于这么尝试，但是我们敢于这样去做。

我相信，这些新人在运营比较好的分公司，他们的专业能力会很快提高，当然比老员工还是有一定的差距，但是，我们要看到他们身上有许多优秀的东西，他们的潜质与老员工是不一样的。

另外，我们理赔队伍的总体成本并不比其他公司低。阳光的追求是今天通过招新人，建立一种成本优势，并用这种比较优势，用节约下来的成本加大对他们的培训，使之技术迅速提高，同时要巩固他们的职业道德和操作规范。当他们的技术达到一定水平的时候，他们的待遇随之提高。但是这样需要一个过程，在这个过程中，我们的运作要艺术、要科学、要有利于提高整个生产力和有效地实施管控。大家决不能狭义地理解阳光理赔队伍的收入是相对低于行业水准的，事实上决不是这样。我们是用现在这种成本的优势换得将来的长期优势。目前这项工作差距比较大，有的分公司做得比较好，队伍稳定下来了，而且员工能力和收入提高得很快；有的分公司新人脱落率很高，造成了不必要的成本浪费。

大家要很好地总结经验，把我们启用新人队伍的根本思想贯彻到管理之中，把这支队伍打造成为真正是我们需要的队伍。

（二）销售人员要做最值得信赖的人

销售人员做最值得信赖的人，是一个重大的销售理念的转变，而不仅仅是一句话的问题。这句话的意思是说，我们销售的首先不是产品，而是自己。销售人员要成为让客户可以信赖的人，然后再推销产品和服务，这和我们建立一支什么样的销售队伍，具备什么销售理念是完全一致的。

怎么才能成为一个值得信赖的人？

我曾经讲了很多，比如说：做大企业的业务员需要什么素质：需要政治素质。国有企业的老板没有一个不讲政治的，所以不讲政治就缺少了和国有企业领导人、管理人员接触的一种能力。要注意了解学习宏观经济知识。没有一个企业的老板不懂宏观经济，他们对GDP、财政、税收、工业生产总值以及整个宏观调控的政策、拉动经济增长的方式等等都非常清楚。如果你不懂，你不学，你就不太可能有共同的语言；要注意学习、了解和把握与国有企业打交道的文化。国有企业老板处事比较大方，他讲话算数，一诺千金，和小企业老板完全不一样；要熟悉保险知识。前三个方面做好了，才能谈到专业，专业方面要有好的保险理念、保险产品、保险设计方案、风险管理意见等等。

（三）管理人员要做最能创造价值的人

我们开始提出要做“最有价值的人”，后来改成“最能创造价值的人”。因为看上去有价值，如果不经努力，在公司无所作为，仍然不能为公司创造价值，所以价值的体现，就是能够真正为公司创造价值。

但是这一句话说起来容易，做到却很难。它需要我们细化管理人员的价值评判标准和方法、方式，譬如投资人员、财务人员、IT人员、核保人员、核赔人员的价值如何衡量等等。其中我觉得重要的两点是：第一要导向清楚；第二是先做起来。现在做不全，甚至做得不十分准确没有关系，没有从一开始就尽善尽美的东西，但是一定要做起来，逐步改善，逐步调整，逐步合理，逐步革新。如果我们把这三种员工的问题解决好了，那是不得了的，而且这是我们整个公司价值观在具体的工作岗位上的不同体现。

二、坚定不移地抓团队建设

实践已经证明，团队建设尤其是核心团队建设，是一个公司业务发展最最重要的方面。李科同志昨天讲，有团队未必行，但是没有团队是万万不行的。我觉得团队的建设现在是我们整个公司建设，特别是基层公司建设遇到的最大挑战。目前团队力量比较强的机构业务往往发展很快，反之就慢。这个问题要引起大家高度重视。

 

第十章 打造优秀队伍 树立正确意识 提高战斗力

 

    注：摘自张维功董事长兼总裁在在阳光产险2007年度系统工作会议上的报告《强势管理，强化执行，强力发展，为实现公司的三年战略目标而全力（2007年1月6日）

 

一、打造一支队伍、树立两种意识 全力提高市场拓展能力

影响市场拓展能力的因素颇多，但在客观条件相同的情况下，主要涉及六个方面的问题，具体是：一支队伍、两种意识、三种模式、四个原则、五种拓展、八方支持。

（一）一支队伍

阳光文化要求我们打造一支能够把握市场机遇、充满工作激情、赢得客户信赖、提升公司价值的销售队伍。这支队伍建设的关键是要解决三个问题：一是公司需要什么样的人；二是怎样招聘和按什么标准录用；三是如何培育提升他们的拓展能力。

（二）两种意识

一是发展责任意识。

要加强对公司追求目标及愿景实现的宣导，增强员工公司发展使命感；要加快销售员工职业生涯规划实施方案的落实，强化其个人成长使命感。当公司对国家、员工对公司、个人对自我发展的使命感同步增强，其发展意识和发展责任一定会强烈而持久。

二是团队合作意识。

阳光文化告诉我们缺乏团队精神的人，可能面临的将是一事无成。要注意营造团队之间轻松、愉快的和谐氛围，创造相互学习、相互交流、保持沟通的良好环境，强化每个人的团队合作意识，形成团队合作打天下的能力。

二、运用人员流程是执行文化和提高执行能力的关键问题

大量的实践已经证明，执行能力已经成为企业竞争的核心能力，而执行文化和执行能力的提高是一个系统工程，关键是要解决三方面的问题。

一是执行意识。

二是领导者的执行能力决定着执行文化的实施程度。

三是要运用人员流程、战略流程和运营流程三大执行文化核心，全面审视公司的战略实施。人员流程就公司目前的发展阶段，人力资源的管理最重要的有三个方面。一是进行岗位素质评估，优化员工队伍。要根据公司的发展实际，本着岗位要求衡量原则，对员工岗位特别是关键岗位人员进行素质能力胜任状况评估盘点，本着“缺什么补什么、弱什么强什么”的原则，加大优秀人才的吸引力度及原有人员的工作责任及胜任能力的强化工作，进一步优化员工队伍，提高整体队伍素质。二是加大培训力度，提高员工素质。总公司及各二级机构要围绕发展重点及岗位需求，围绕三种能力提高，强化分类分级分质的岗位培训，并通过轮岗实习、项目、锻炼等多种形式，提高全员业务素质。三是完善员工职业生涯的成长规划。要围绕“三种人”的建设，分别就销售、理赔及核保等管理队伍发展需求，在晋级、晋升、培养转型等多方面规划其职业生涯，拓宽发展渠道，增加发展空间。

三、提高班子战斗力 

重点要增加党员员工特别是领导班子的三种意识。

一是学习意识。在知识日益更新、市场瞬息万变、员工追求复杂多元的现代社会环境中，要真正管好一个企业绝非易事，仅凭所谓的经验是远远不够，必须提高学习意识，提高学习能力，在有限的时间内，获取更多有价值的知识信息。

二是执行意识。要以党的纪律作为执行约束标准，把执行作为“天职”。做合格的执行倡导者和实践者。

三是责任意识。领导同志的工作状况不仅仅关系到个人，是关系到一个组织，一个集体，关系到全体员工的成长，关乎到企业的命运。每个领导同志都要有一种强烈的责任意识，要尽职尽责，有所作为。要有强烈的使命感，以极负责任的工作态度干好每一天，做好每一事。要把公司的成长和每一位员工的成长紧密结合起来，调动每位员工的积极性，共同完成公司赋予的历史使命。

第十一章 引进各类人才加强支持人才队伍

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险2007年度系统工作会议结束时的讲话（2007年1月6日）

总公司和各分公司要利用春节前后的有利时机，做好引进各类人才的相关工作。我们要围绕管理追求、业务追求去挖掘、寻找和吸引非常需要的人才。我们现在强调目标市场的管理、市场能力的拓展和理赔的服务能力，有几类人是需要加强的。

一、理赔队伍

有些机构查勘定损人员不足的情况还比较明显，要适度增加。我们现在增加这支队伍的人力不是老公司的概念，老公司的增加是一种静态的增加，新公司的增加只是一个时间差的问题，我觉得不会造成大的问题。我们可以在新的队伍当中多增加一点人力，会给我们优化队伍留下余地。我们一定要保证查勘队伍人力足够的数量，但是一定要加强人员道德的建设。

二、财务人员

现在各分公司尤其是所在直辖市的分公司，由于业务相对集中，财务人员工作中更多做的不是财务管理，而是财务的直接操作，所以我觉得财务部门和人力资源部门要迅速提出意见。当然关键是机构要把握准，只要你们觉得确实是运转不过来，需要增加，总公司一定会大力支持。但是要有控制成本的意识。

三、车险方面的“明白人”

这不是简单核保人的概念，我们搞目标市场的管理，每级机构都要有一个“明白人”，他对车险市场以及车险的赔付，车险的核保都得比较清楚，才能保证很好地去定准目标市场，同时在销售目标制订上要提出很好的意见。没有“明白人”就根本无从谈起，仅靠领导重视是没有用的。尤其是二级机构，现在没有“明白人”，车险是很难搞的。所以一定要培养一个“明白人”，或者找一个“明白人”，三级机构也一定要有。

四、销售团队

有些机构的核心团队建设还是比较弱，需要进一步强化。当然要辩证地看待这一问题，在强化的过程中，不仅仅是弱的需要加强，我们需要的是强的可以更强。像黑龙江分公司现在的销售能力在全系统是比较强的，我觉得可以再强，可以再建设几个团队，总公司还将给予支持。但是投入和产出得算账，不能盲目凑数。

公司三年之内必须要成势，成不了势就成不了器。质量也必须按要求上路，如果质量上不去也不行。对于成立较早的机构，要通过第二个完整经营年后基本成型，市场能力也要完全显现出来，管理能力也必须完全显现出来。 

总公司在人力编制方面要严格控制，又要很好地支持。尤其是各级机构的“一把手”，将来必须由你们来把握住这个关。现在总公司还不敢放手，是因为各分公司的情况不一样。各机构要有人力成本控制的意识，要有选择人才的标准，达到一定程度后总公司要靠你们来控制。

人才问题，我以前讲过：“只有低的产出，没有高的投入”。当然人才是要经过判断，经过实践来证明的，得用事实说话。我和几个机构的同志聊过，山东、江苏等几个机构管理部门都比较强，这就为其发展奠定一个很好的基础。但是有的机构就不太好，或者有些部门还比较弱，这就需要强化，销售团队也同样存在这样的问题。

 

第十二章  人才的引进、培养是永恒的主题

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在2007年一季度经营形势分析会议上的讲话（2007年4月20日）

 

一、引进、培育人才 推动业务发展

财产险业务的推动要从根本上解决，要重视对财产险方面人才的引进和培训。长期做财产险的人是不愿意做车险的，所以一方面要引进，另一方面更要自己去培养和锻炼，这是不困难的事情。为什么做车险的业务员不能做财产险呢？就是没做过，带他去实际操作几次，我相信是会很快带起来了，这没有什么难的。我们把原来做车险业务的、素质比较好的业务人员组织起来，三天就培训完了，他们展业的技巧、展业的能力都具备的，只是缺乏财产险展业经验，帮助他过了这个坎，就一定不会有什么问题。

对于意外险，一个方面要加强人才的引进力度，但更重要的是要建自己的专业团队。去年我们提出的建立意健险的专业团队，这个思路是非常正确的。应该说哪里建得早，哪里的见效就快、哪里就主动。

我去吉林分公司调研，他们有个意健险团队，全部是来自业外的人员，没有一个是有保险从业经历的。有的刚毕业，还有搞地产的，干什么的都有，但是她们的精神状态非常好。我相信，这个团队如果建立起来并且成功的话，一定是有代表性的。建专业团队还必须要打造示范团队。我们组建专业团队，不能把其他团队不要的人组成一个团队，那是肯定不行的，而且是要出问题的。要把一些高素质的人、业外的、有拓展能力的人建成一个专业团队。

二、高度重视理赔队伍建设

队伍建设能否成功、能否符合阳光的发展要求，是决定整个理赔工作、客户服务工作的根本和前提。没有人才、没有队伍一切都无从谈起。所以各个机构在这个问题上要增加紧迫感，尤其是“一把手”要亲自抓。

现在进一个大牌业务员大家都很重视，当然这是非常好的，这是给公司实现保费的收入，但是对招聘一个理赔员却反而不那么重视。理赔员是往外“送”钱的，有多少钱够他“送”的？因此，理赔员的素质是非常重要的，“一把手”一定要亲自抓好这个事情。

我们原来讲全分公司的理赔人员要统一招聘、统一培训、统一上岗，这方面一定要执行。仅靠各地市中支公司招一、两个人，培训也形成不了氛围，非常不利于他们的成长。各级分公司一定要高度重视，特别是新建分公司一定要加强对理赔人员的培训

三、人才队伍的建设是我们永恒的主题

各级机构主要负责人不要觉得我们目前的机构已经不错了，人才队伍的建设可以告一段落了，可以松一口气了，这些思想的产生是不对的。我们要成为一个有追求的公司，人才是根本，人才的引进、人才的培养是个永恒的主题。

很多机构，包括总公司，在很多方面还是需要不断加强和完善，尤其是各类人才需要不断补充、引进和提升。现有内部人员的培训、提高的任务也十分艰巨。因此，人才队伍建设在我们各级机构“一把手”的思想上一定不能淡化，要始终紧绷这根弦，按照从最基础开始，“缺什么补什么，弱什么强什么”的原则，加大人才引进的力度。销售弱，在销售人才下功夫；管理弱，在管理人才上下功夫；哪个方面弱就引进哪个方面的人才。

从总公司到各级机构都是一样的，既要按照现实需要来认真思考、实施引进，又要符合公司发展的长远战略。要从长远发展、形成人才队伍的优势、形成核心竞争力等方面来思考我们的整体人才队伍建设。

人才队伍的建设是我们永恒的主题，谁在这个问题上淡化，谁就是一个思想落后者，就是没有责任心的表现，就是对公司发展盲目乐观的表现。要结合最近总公司出台的职级评定办法，加强对现有人员的管理和职业生涯规划，进一步落实阳光的关爱文化和人才队伍成长计划。

 

第十三章千秋功业 根本在人

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险2007上半年系统工作会议上的讲话（2007年7月19日）

一、要切实加大非车险核心团队建设的力度

随着公司的发展，我们没有一个这样专门的核心团队是不行的。我们要在省公司建成三个以上非车险业务占比不少于50％的核心团队及一个以上专做意健险的示范团队。如果能够培养几支这样的团队，那么其他的团队一定会受到影响的，否则大家都不具有做非车业务的意识。哪怕是对团队重新进行整合，非车险的团队也一定要建。

其次就是每个分公司都要建立一个意健险的专业团体。中心支公司至少要建成一个以上以非车险为主的核心团队和意健险专业团队。也就是说，不管中支公司有多少团队，但至少要保证一个以上的非车团队，一个以上的意外险团队。

要加大非车险的培训力度，总公司、省公司要承担起相关拓展思路、展业方式、条款流程等培训工作，要提高专业团队的专业性，要逐步提高非专业团队拓展非车险业务的兴趣与能力；

二、很抓住理赔队伍组建

到目前理赔工作还没有发挥明显的作用，其中队伍建设是根本原因。目前队伍建设滞后于业务的发展、滞后于机构的扩张、滞后于整个客户服务的需要。

理赔工作要提前准备。去年我就专门讲过，人员要做必要的储备，队伍建设可以超前进行，但是没有引起大家足够的重视。现在有些矛盾已经明显地暴露出来，我们也因此不断地收到一些投诉，说理赔服务跟不上。当然有一些机构还是做得比较好，像北京分公司这个问题解决得比较好，矛盾就不是很突出。但是有的省公司就非常突出，并且对我们整个公司造成了一定的负面影响，这些教训是十分惨痛的。因此，对总公司的政策一定要认真执行。

由于理赔队伍建设不快，造成了理赔方面的损失，而且对客户服务工作带来了破坏性的影响，这种教训是非常深刻的。去年我们提出要建立一种很好的淘汰机制，要保证队伍的不断优化，而且加强对新人的培训、实习时间，然后再签正式的合同，这对我们考察一个好的理赔员，对确保队伍的素质都有好处。我相信这种方式绝对行得通。如果来一个新人就签合同，但是管理跟不上，签了合同以后再不执行淘汰机制，怎么可以呢？包括销售队伍，那么多业务员不够标准，每个人的保费不达标，怎么不淘汰？确实要增加编制的，总公司一定要增加编制，但是要在保证质量的前提下。总公司不是吝惜指标，而是为保证队伍建设的质量，这是一个根本点。所以重视队伍的建设，既要数量也要质量

要抓好道德与技术培训。对理赔队伍中理赔员的培训，道德要求和技术能力必须同步。仅培训道德，不培训技术不行；仅培训技术，不培训道德更是不行的。我曾经讲过，有德无能很可怜，有能无德很可怕。理赔员需要道德和技术要同步培训。

三、加强队伍建设

千秋功业，根本在人。员工是阳光最宝贵的财富和资源，是我们事业成败的基础。员工对公司的感受、对公司的认可，对公司的信心，对公司的发展起着决定性的作用。

各级公司必须坚持以人为本，关注员工成长、发自内心地关爱员工，让员工分享与公司共同成长的快乐，只有我们把这一切做好了，我们才有资格要求员工有责任感、有事业心，员工才能真正地与企业发展融为一体，才能为企业发展甘于奉献、乐于奉献。

一是关注员工成长，规划各条线员工职业生涯发展。对员工关爱最大体现是关注员工个人职业生涯的发展。①推动“两核”人员的专业技术序列评聘工作；②力争出台销售人员长期激励讨论方案。这项工作由人力资源部与销售管理部牵头，要进行充分的调研，反复征求机构乃至销售人员意见，年底前提出讨论方案；③落实员工指导人制度。由各级管理者担任员工指导人，确定每名员工的指导人，由指导人负责对员工进行职业生涯规划，对员工进行帮、带、促，不断提高员工职业素质；④开展全方位的员工培训。培训是提升员工职业生涯的有效方式，也是我们管理的基本要求。要加大阳光文化的学习培训力度，按“销售人员做最值得依赖的人、管理人员做最能创造价值的人、理赔人员做最诚实可靠的人”的要求，做好各层次、各层级人员的培训工作；⑤建立员工创新平台，对有创意、有思想、对公司发展提出合理化建议和推动公司创新发展做出贡献的员工进行奖励；⑥对成立两年以上老机构的员工薪酬、职级进行提升性调整。

二是关心员工思想感受，增强员工的凝聚力。员工发自内心的对公司认同、对领导认同，这是一个企业发展的决定因素。

各级管理者不仅仅只能是简单地管理员工，更应该成为与员工心心相通的知心人。①落实员工的关爱文化。各机构要积极探索对员工的各种关爱，因地制宜地开展关爱活动，如对员工要提供什么样的关爱、对员工家人提供什么样的关爱、组织一些什么样员工乐于参加的活动等等，以生动、活泼、具有创意的关爱体现阳光文化；②建立领导员工的沟通对话机制。总公司开展了一次领导员工对话会，通过沟通，领导了解了员工的思想，员工理解了公司的一些大事，直言不讳地指出了公司存在的一些问题，这样一次大规模的沟通，对于增强员工对公司的信心、提高员工的执行力、增进双方理解的效果都非常好。总公司要结合指导人制度的执行出台落实员工沟通责任实现目标，规定每个人每月、每年的员工沟通次数、要求等。各机构也要建立相关制度以及规定，按阳关文化的要求，探讨如何实现有效的直线沟通、平行沟通、越级沟通的途径，形成阳光无界限的沟通文化。

三是规范员工劳动合同管理。

对员工劳动合同的签订情况进行全面检查。劳动合同是维护劳动者利益的法律文件，一方面要抓紧落实符合规定的员工签订劳动合同，另一方面也要按照公司的相关要求，对不符合条件和业绩不达标的员工坚决予以清退。下半年，人力资源部门要组织专项的用工制度检查工作，以切实保障员工的合法利益和公司的制度执行。

公司的各级领导者、管理人员是公司经营发展的核心和骨干，是我们的战斗保垒，在公司快速的发展中，起着中流砥柱的作用。下半年，我们要对省公司的一把手和一名副职、中心支公司一把手全部进行一遍轮训，轮训的主要分三个板块：一是阳光文化学习；二是思维模式培训；三是管理技能提升。我们计划用一年的时间，对一半以上的省公司、中心支公司领导班子成员进行一次培训，不断提高各级领导的管理水平、提高各级领导践行阳光文化的能力。同时，要逐步制定实施潜质人才培养计划，按管理类、技术类的不同要求，实施阳光人才成长计划。凡入司满一年的员工都具有被选资格，以全面强化适应公司发展要求的人才队伍建设。

第十四章关爱人才，共同成长、共同发展

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光人寿筹备组第一次员工大会上的讲话）（2007年9月24日）

一、阳光文化在人才观中的体现

（一）共同成长

  我们企业就是和股东、客户、员工共同成长，其中重中之重的是员工和客户。只要公司拥有了高素质和有事业心的员工队伍，就一定有庞大的忠诚客户群；有了这些，就一定能给股东赢得良好的回报，就一定能对社会做出贡献。对员工的共同成长，我们还有很详细的解释。比如说：管理创新、模式创新，其实是实现员工共同成长最有效的体现和方式。管理走在前面，就可以使我们的员工掌握最新的管理技术、最高的管理技巧、表现出最高的管理能力。这些是员工最好的内涵价值体现，最好的成长和共同成长的表现。

（二）关爱员工

阳光关爱从四个纬度去体现，但最重要的是员工和客户。比如说，我们为什么没有提竞争和淘汰？为什么没有提激励等其它词语？金融行业是一个什么样行业？金融行业是一个具有历史沉淀的行业，要做好金融，是需要非常丰厚的历史沉淀，无论一个企业、一个组织还是一个人都是如此，淘汰永远不能成为金融行业的主旋律，但是在特殊的时期是必要的，一个企业竞争和淘汰机制是不能没有的，但永远不能成为主旋律。

比如讲一些小事：在员工的关爱上，很多企业都在给员工过生日，阳光也在过，但我们又想到，员工尤其是异地的员工可能更加思念自己的亲人，因此公司规定，凡是父母超过60岁的大寿，和父母是身处异地的员工，公司都要给其两天假期，并给予相应的祝寿费。寿险这样的政策要包括海峡两岸。我们要想到，员工在异地工作，最牵挂的是老人。这样做，对员工对公司文化都非常有益。这些问题大家要想到，领导要想到。

关爱要创新，要形成一种文化意识。

比如看病，也是一件大事情，尤其是员工家人比较严重的病，到北京来，找合适的医院和医生很困难。为此，公司专门聘请了一个301医院的医生，规定只要是员工的直系亲属，到了北京阳光都可以提供帮助。比如员工理发，是一件不起眼的事情，其实很麻烦，有时候出去理，很浪费时间，而且未必很多地方都很卫生，为此，公司就专门成立理发室，给大家提供这种服务。现在考虑到寿险员工，又给理发室增加了一名理发师。这些事情看上去都不大，但却体现了对员工的关爱。

在对公司员工的关爱上，我始终坚持集众家之优，既要有国有公司的人情味，又要坚持股份制公司的管理制度。我们不能像有的公司员工一出问题，就立即开除，除非性质恶劣的问题。但我们又不能像有的国有公司，干好干坏一个样，要保持好这个度。

二、高素质专业团队是阳光发展的重要保证

  在人才招聘上，阳光的把关十分严格。产险组建的初期，概括了一个五十字的方针：“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士；高起点组建，远战略发展；风雨中做事，阳光下做人；走精英之路，创阳光品牌。”这是财产险没有形成文化前提出的五十字方针，也是指导寿险组建的重要原则。

由于阳光寿险坚持了高起点组建，远战略发展和严格的选人标准，到目前为止，整个寿险队伍中，凝聚形成了一批高素质和专业化的管理团队，他们在业内都有一定的知名度，有着丰富的管理经验，好多员工在某个方面都很专业，这对于发展好寿险，组建好寿险很重要。

 

           第十五章   发展靠人才

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险第一期高级管理人员培训班上所作的《思维 决策 执行》专题讲座（2007年10月3日）

一、工作的最终发展靠人才

作为一个组织的主要负责人，在当代信息社会，一定要营造很好的氛围，把员工的积极性调动起来，把员工共同的智慧发挥出来。我们不仅要提高学习水平，提高大家的能力，我们还要从中发现人才。

人才战略要成为我们明年工作的重中之重。工作最终的发展靠什么？一定是人才。不管你企业文化有多先进，没有人才推动一切都无从谈起。人才队伍怎么形成？要靠培养，要靠锻炼，要靠发现，要靠有很好的机制。

过去讲伯乐识马，后来海尔张瑞敏讲，把伯乐扔掉，我要当裁判，形成一种机制，让人才脱颖而出。我觉得伯乐也不能扔，裁判也要当。我们既要有公平，形成公平的人才竞争的机制，也要注意通过不同的形式来发现人才。

二、人才队伍建设是重中之重

所有的工作都重要，但是人的工作更重要。我们的队伍建设，人才队伍建设是重中之重，明年要把人才队伍的建设作为我们战略起步最重要的一个内容。将来我们真正要实现自己的追求，在保险业脱颖而出，人才是保证。同时我们要由原来简单的引进、招聘逐步发展到眼睛向内，要培养、选拔、锻炼内部人员。每个主要负责人都必须要清楚这一点。我们不但要看到员工的成长，而且要研究更好地帮助员工成长，发挥他们的潜质。这是个特别重要的问题。

三、建设素质最好、贡献最大、最诚实可靠的理赔和客服队伍

一个理赔员一年能理赔多少万？他要经手多少理赔款？在这个情况下，你们想想一个理赔员的权力会有多大？我们今年大概在年底已赚保费达到26亿左右，那么明年估计达到40个亿左右。我们60%的赔付率，明年就是24亿的赔款。所以讲提高理赔员的工资，一人涨一千块、两千块我都能涨。一人涨一千块钱，一万个理赔员，多少钱？不就一千万吗？一千万面对几十个亿算什么？所以现在真正的问题不是理赔员工资高低的问题，理赔、客户服务部要迅速提高客户服务队伍人员的收入。但是一定要有条件，我坚决反对大锅饭，每人涨多少，我坚决反对。

对于赔付率始终比较低的机构，对于2007年度理赔有效果的机构，对于符合我们条件的理赔人员，一定要涨，要多涨。对于不是这样的机构、不是这样的人员就不能随便涨。我们要为那些在理赔方面做出贡献的人涨工资，符合我们条件的人，一人涨两千我都不怕。我们高收入换一个赔付率的降低，孰重孰轻这很清楚。

我们的理赔队伍将来怎么培养，你们要好好学习我们的文化和我们的要求。你们就是要通过招新人，牺牲掉由于他们技术薄弱带来的我们巨大的成本浪费。但是他们是纯洁的，他们是有道德的、很清白的，是没有坏的职业习惯，我们用这样的成本来换取他们这种纯洁的道德和技术的不断提高，从而来打造我们这支队伍。但是，未来他们应该是业内收入最高的、素质最好的、贡献最大的，是保险业认为最诚实、可靠的人。我们的建设就是要向这个方向去发展。现在有的人说我们理赔队伍收入低，我知道，今天低，绝不意味着明天低，总公司不差这一千万、两千万。但是投进去能不能产生作用，一定要政策引导、区别对待、逐步落实。

第十六章 以科学手段促进人才队伍的成长

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光产险2007年三季度经营形势分析会议上的讲话（2007年10月10日）

一、建立核心销售团队、提高团队整体能力

（一）要继续不断地注重销售团队和销售人才的引进

建立时间比较短的公司，销售能力比较薄弱，主要还是缺乏核心销售团队。作为机构的主要负责人，要始终重视这方面的工作，要亲自了解、寻找、挖掘这样的人才。大家也能看到，在我们销售能力比较强的机构，核心团队还是起着最主要的作用。一个中等城市的机构，真正有比较强的三、四个或者是四、五个团队，就可以带动起来。这三四个、四五个团队，主要是有几个核心的销售人员和骨干就可以组成。所以这个问题看上去困难，实际上也并不困难。只要我们加大工作力度，我相信还是可以解决问题的。

现在成立已经有相对长时间的机构，也有一定的市场拓展能力，这样的机构主要负责人，仍然要树立引进核心团队和优秀销售人员的思想。业务不怕做大，销售团队不怕人多，不要有一种自足的思想，要始终把扩大团队、增加销售队伍、优化和强化销售队伍作为一种贯彻始终的销售理念。

老机构要进一步树立这样的思想：销售团队永远没有差不多，越强越好，越大越好。当然我们不是简单地再去追求人数的增加，而是要增加实力强的团队、增加优秀的销售人才。对于团队和销售人员的引进，机构领导班子还是要采取分工包干的做法，要下决心采取措施去选准、去挖掘。一把手要起带头作用，班子每个人都要建立相应的责任和任务。

（二）要始终注重销售团队和销售队伍整体能力的提高

我们现在有的机构，要说人数，团队的数量也并不少，但是产能很低，市场能力很差，这里面也有两种情况：一种情况是基础素质比较差；第二种情况是我们围绕能力的发挥研究得不够、解决得不好。

在我们引进的销售团队和人员之中，有很多老机构的业务员，并没有发挥很好的作用。对于这些有一定经验、有一定能力的销售人员，没有发挥应有的作用，公司是有一定责任的。我们要很好地去思考、研究他们为什么没有发挥很好的作用？是工作的积极性问题？文化的适应问题？市场的创新意识问题？还是我们本身其他方面的组织、管理问题？

我们也注意到，在我们销售队伍之中，在很多的机构还有一些早已被事实证明不符合销售基本法要求的销售人员，还长期地保留在我们的销售队伍之中，不仅带来了整个销售成本的增加，而且对我们的销售文化造成了很大的破坏。

我们也注意到，有很多的机构在销售人员的选用上，还不太注意吸收、吸引新的力量，传统的、老公司的销售人员仍然占据着我们所有销售队伍的全部。新公司要有新的思路，要有新的活力，要有新的动作，我们不反对从老公司更多地吸收业务骨干，但是我也积极倡导要有新的思路，吸收业外的优秀人员、优秀人才，充实我们的销售队伍，创新我们的销售理念和思想。

我们也发现，在销售队伍的管理过程之中，由于管理的疏忽，或者管理本身，对“基本法”以及我们管理思想的理解有差异。在销售的激励和奖励方面，还存在着诸多不公平的因素，伤害了一些销售人员的积极性，这一点要引起我们机构负责人的重视。

在我们这几支队伍之中，销售人员、销售队伍应该是最敏感的，他们对有些问题很敏感、很计较。当我们的激励、考核有失公道的时候，就会伤害很多人的积极性。其中包括业务核保，包括我们在激励、奖励、考核过程之中对价值体现的公平，包括计划任务的分配等等若干方面。往往是这些看起来很小的问题影响了销售队伍、销售人员的工作积极性，这要引起我们的重视。

另外一个特别重要的问题，就是现在销售团队的能力表现不佳，很大程度是团队的力量发挥不够。传统公司个人英雄主义的思想还在我们的机构普遍存在。我们不反对实现个人价值、树立销售榜样，但是我们更要注重团队的力量，团队合作的力量。

我们在文化之中是有清晰描述的，要追求团队和个人的统一，并明确指出，任何个人不能超越组织，每个人都要具有团队的协作精神，但是我们同时承认每个人在组织之中和团队之中的作用是不同的。

但是在我们的业务骨干和团队长之中，一些老的业务员、老的业务骨干淡化了团队的管理，削弱了团队合作的力量，“传、帮、带”这种很好的传统形式得不到有效的实施，新人、年轻人的成长受到很大的影响。这种思想的客观存在影响了我们的展业层次，和对大项目、大企业以及系统的展业和公关。

我们现在要做好一个大的企业、大的项目和涉及系统的业务承保，不仅仅需要团队的合作，还需要整个公司上下的合作，特别是拓展新的客户，仅仅靠一个人的能力是不够的，靠一个人的公关能力也是不够的，必须要有技术，包括其他的各种影响业务拓展的因素，必须得到团队共同的支持，才有可能获得成功。    

这种思想和情况的存在，也严重地影响了销售人员整体销售素质的提高。由于封闭，相互的交流、学习都会淡化，共同成长、共同提高的效果难以达到。所以我们要从多方面去研究销售队伍能力的提高。

二、要切实有效地加强理赔队伍的建设

（一）科学安排队伍编制，认真把握进人标准

总公司人力资源部门一定要合理安排和超前预计理赔客户服务工作的实际需要，不能因为编制而影响队伍的建设，同时要科学地安排队伍实际人员和编制的关系。

另一方面，各级机构都要高度负责，认真把关，把符合条件的人引进到理赔队伍中来。我们要考虑工作，不能仅仅考虑关系。要考虑未来工作对他们的要求，所以我们必须认真地把握进人的标准。进一些素质不高的人，对我们这支本来就很难建设的队伍、很难抓好的工作，是雪上加霜，制造了更多的困难，将来受到伤害的还是你自己，还是我们的公司，甚至是我们的全体员工。

（二）一定要管理好这支队伍

现在从机构的情况来看，我们对理赔队伍的管理远远没有对销售队伍管理投入的精力大，我们对他们的重视也远远没有对销售队伍的重视程度高，机构的主要负责人要反思和重视这个问题。

我们的理赔队伍大多是新人，特别是勘察员，都是没有保险经历的年轻人，甚至是刚毕业的学生。他们需要，也理应得到更多的帮助和教育。有很多人是刚刚踏入社会，在他们成长的转型期，公司对他的管理态度、力度，对他的一生可能都有很大影响。

我们始终不能忘记，我们要打造一支什么样的理赔队伍。我们如果按照传统公司对理赔管理的观念、传统的经验来管理这支队伍，肯定是要出问题的。

我们招聘新人，为他们支付的真正的成本比我们用“老人”会贵得多。但是，我觉得还是值得的。我们用这样一种做法，换取了一种暂时的优势。这种优势就是这支队伍起码一开始是纯洁的，给了我们在这张白纸上描绘美好未来的空间。如果我们管理得好，我们就可以把这支队伍打造成为一支按照我们描述要求实现的非常优秀的队伍。

大家要明白，对这支队伍的管理，我们绝对不能等同于其他公司对理赔队伍的管理。如果大家没有认识到这个问题，就完全失去了我们要做这样一个重大创新举措的意义，就会对我们未来几年形成我们的核心竞争力带来极大的威胁。所以说，对这支队伍的管理，我们各级机构的一把手一定要非常清楚它的重要性和必要性，要按照总公司的要求切实采取措施，管理好这支队伍。要用科学的培训不断提高他们的理论知识；要让他们大胆实践，锻炼、提高他们的实际工作能力；要严格地执行制度，逐步使我们的理赔工作趋于规范；要严格地执行纪律，把破坏我们队伍建设、违反我们理赔纪律规定的人坚决驱除出我们的理赔队伍。

（三）以科学办法发挥广大理赔人员的主观能动性

现在我们讲要充分发挥人的主观能动性，是希望我们的理赔员“愿意”这样做，“愿意”比“必须”会好很多。如果他“愿意”这样做和他“必须”这样做是一致的，那么就汇聚成一种巨大的能量，这就是我们管理的最高水平。抓好这项工作要注意这么几个问题：

第一个问题，我们的领导者和人力资源部门一定要抓紧出台和认真实施理赔队伍的职业生涯规划，一定要认真地研究、抓紧出台和实施。

这支队伍需要我们很好地帮他们规划，规划他们在职业生涯之中，怎么去更好地发展，怎么去更好地体现价值、实现自我。所以说，总公司相关部门要抓紧出台这个办法，机构要认真地实施，逐步丰富和完善这种做法。

第二个问题，一定要将我们的管理价值实现和理赔队伍个人与团队科学、紧密地结合起来。理赔价值的体现，既要体现团队的力量、团队的价值，也要体现个人的价值。同时还要解决理赔员的思想问题，还是我原来讲的，比如他去看现场的时候，他首先要问是什么车，桑塔纳，车均赔款就是1700。有的时候赔款高是必须的，他没有办法，但是他的思想会在将来看桑塔纳的过程中找出来。这种思想就可以使我们有效地节约成本，否则是没有任何概念的。我们就是要给他一些概念和心理的暗示，这个我觉得会起到很好的作用。就是这样的办法，各家公司要结合总公司的统一要求认真研究，坚决执行。

第三个问题，要科学提高收入。我觉得理赔队伍是到了要增加收入、提高待遇的时候。但是一定要科学提高，不搞大锅饭。抓这支队伍比较好的机构，或者在这样的机构工作比较好的人员，可以大幅度上涨。上涨的结构和具体名称，是叫工资、薪酬，还是叫浮动或者激励，可能要做一些研究，我是坚决反对大锅饭的。涨工资的这些人一定是值得涨的人，这是最重要的。再一个就是包括一些还没有名额的，或者没有编制的理赔员，各个分公司要很好地把握。

三、要切实发挥核赔员的作用

就我了解的情况来看，我们现在的核赔员、核赔师在很多机构就是个摆设。有的核赔员跟我讲，一天要核这么多单子，看都看不过来，没法认真地核。我们当领导的首要责任就是要发现问题、解决问题。你先不要简单地说是总公司的编制不够，关键现在是不是这种情况？你回去以后好好地过问一下，是不是这种情况？如果是这种情况，那就要下决心解决。总公司人力资源部门要很好地想想这个问题，是不是有这种情况的存在？有这种情况的要迅速解决这个问题。

我说我们领导干部是抓大放小，就讲理赔工作，我是觉得不能再大了。这对我们成本的影响，实实在在是个太大的问题。我们理赔的支出占多少？那是10倍的关系都不止，有的机构接近20倍的关系。所以说理赔工作，一把手一定要亲自抓，怎么抓都不过分。

我们一千多人的理赔队伍，我还不知道有人因为直接违反我们的规定被开除，或者是移交司法的。客户服务部包括监察局要研究出一个办法，要落实责任。面对我们的追求，面对这支队伍将来要承担的职责，一定要从严管理，绝对不能手软，各个机构的一把手要高度重视这项工作。

四、创新管理、强化执行，促进员工队伍的成长

要真正实现队伍的成长、促进员工的成长，一定是从创新管理和强化执行的角度来真正实现员工的成长，促进他们的健康成长。

就像是一个成长中的孩子，他需要很多的关爱，他需要我们大人的呵护，需要增加营养，需要每天吃几个水果，需要参加一些娱乐的活动，需要得到更多家人的爱，但是他更需要学习，更需要了解、学习和掌握社会的规则。尽管他是不太愿意上学的，或者上学的时候听课并不认真，但是我们和老师还要联起手来帮助他认真学习，为他长大成人奠定学习的基础。

对员工的关爱和促进员工的成长是一个道理，我们要让员工真正成为有用之才、有价值之人，重要的是在于他学到真正的管理的本领，真正的掌握应有的知识理论和实践的能力。

对员工实施我们企业的执行能力、强化执行的意识、过程和能力，对员工的成长也十分重要。

这种执行能力，其实就是一种实现能力。我们一个企业要实现一个目标，是靠每一个岗位的人尽到岗位的职责，实现个人的目标、个人的岗位职责目标来共同形成企业大目标的实现。我们只有强化执行能力，才能真正提高员工的这种实现能力，体现出员工工作的价值，让他得到真正的、最有价值的成长。

我们要真心真意地用阳光的平台来促进我们员工队伍真正的健康成长，帮助他提高工作的本领、实践的能力、创造价值的能力。

五、稳定员工队伍

一把手对班子成员要看主流、看工作、看工作态度。

一个人不可能没有缺点和毛病，也不可能事事都全面，要看主流、看工作，要帮助和支持，千万不要猜疑和干预。有些工作可以商量、帮助，可以提醒他，没有关系，但是不要猜疑，不要去硬性干预，还是要通过说服他来说服别人，通过改变他的思想来改变他的做法。大家通过很好的沟通、协商达成共识。

稳定员工队伍这是我们要始终注重的问题。

 

第十七章 人才战略是公司的第一战略，也是最为紧迫的战略

注：摘自张维功董事长兼总裁在2008年阳光保险全国工作会议上《深化发展 突出管理 全面执行 为全面实现公司三年战略目标而努力奋斗》的工作报告（2008年1月6日）

 

阳光坚持“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人才战略思想，以阳光文化为指引，以发展战略为前提，以品格、能力、潜质为标准，形成有利于人才培养及优秀人才脱颖而出的人才机制。

公司从今年起实施“十百千工程”，全面强化高管、销售、后援、外援四支队伍建设。

用三年时间，培养10名各专业的行业领军人物；培养100名适应公司战略发展的中高级管理者后备队伍(三级机构以上班子成员)；销售队伍培养1000名销售精英，200名优秀团队长，100名专业策划人才，100个标杆团队；后援队伍培养200名优秀核保人，200名优秀核赔员；外援队伍外聘20名以上的专家，以进一步提升能力，优化结构，最终将阳光队伍建设成专业、职业、敬业、成就事业的优秀队伍。

一、强力猎取～引进人才

“聚业内人才，纳业外贤士”。引天下英才为我所用是迅速强化人才建设的一种最直接、有效的方式。各级公司的管理者都要广阔胸怀，海纳百川，通过各种渠道和方式，发现和引进社会有用人才。

总、分公司要注重引进优秀的领导者、管理者，特别是注意发现行业的领军人物，以及区域市场的优秀管理者。

三级以下机构要加大引进优秀团队长、销售精英的力度。要以即将出台的《销售人员长期激励办法》为契机，大力宣扬“共同成长”的阳光文化理念，吸引当地业绩好、口碑佳的优秀团队长加入公司。对于推荐优秀团队长，尤其是带领整个团队加盟公司的，要对引荐人颁发“阳光奖章”，授予“伯乐”荣誉称号和物质奖励。

“强力猎取”，我们是用“猎”，表明不管是寻找业内的精英，还是挖掘社会的人才，都要显示一种力量，一种态度。我们要猎取，不是要对好“挖”人的“挖”，而是要对有用的人才“挖”。越有用的人才，相对来讲可能“挖”的难度就更大。但是这正是我们用力的方向点。

要猎取人才，这一点在寿险的组建过程中特别重要，要看准、选准，强力猎取，而不是简单的引进。对于优秀的管理者，对于我们省、分公司的领导干部，这一点特别重要。一定要猎取人才。

产险成立两年多的时间，特别是一些比较老的机构，这些问题有一些淡化，有些自我感觉机构已经基本成型，队伍已经基本稳定。求才之欲和迫切之心不同程度的都在下降，这个是不应该的。

我们应当看到我们的发展存在太多的挑战，我们的管理还需要上台阶。管理对很多公司来讲都是最大的挑战。对人才的猎取是我们始终的主题，只有抓好落实，才能获得应有的效果。

二、关爱培养，成就人才

总公司要成立专门的培训部以强化培训工作。各二级机构要在人事行政部设培训岗。同时，总公司将加大培训资源投入，按保费的千分之一提取专项培训基金，专款专用，保证培训。

对培训的问题，总公司的投入不能搞平均主义。要把投入用到那些机构重视、组织得力、对培训工作落实得扎实有效的机构，保证培训资源的有效使用。机构要高度重视这个问题。

培训工作是一个企业最重要的工作之一。我们的管理要求如此之高，培训工作跟不上，一切都无从谈起。培训和教育是一样的，要从“娃娃”抓起，从公司成立之初就要抓紧推进，才能整体提高员工的素质和管理意识、管理能力。

（一）、实施总公司中层、各分公司班子的培训提高计划

2008年底前，要联系著名大学开展短期系统教育，完成分公司班子及三级机构负责人的全部培训。到2010年，对公司评选的杰出管理人员，安排赴国外短期考察、学习。推动交流学习为主要形式的人才交流力度，注重培养优秀年轻人才脱颖而出；

（二）实施人才交流培养

要加大以纵向为主的人才交流力度。大家要调整视角、解放思想。我们对善于学习、工作认真负责的人，有培养潜质的人，就是要牺牲一点成本，加大对人才的培养。该锻炼就要锻炼，该交流就要交流，要助他成长。

总公司要下决心把那些有培养潜质的、缺乏基层锻炼的人放到基层去锻炼。省公司以下机构也要给那些有管理知识、管理文化、管理思想的年轻人，更多的到总公司锻炼和交流的机会，开阔视野，增加全局意识。这是人才培养非常重要的一个过程。

（三）实施“两核人才培养工程”：

要组织“两核人员”技术考试为切入点，完善两核人员培训、聘用、考核、晋升、激励机制、推动职业生涯体系建设。

通过核保人到总公司轮岗培训等机制，提升核保人的整体水平和执行力。

核赔人员要按照分公司统一招聘、统一培训、统一实习、统一派驻、统一交流的办法进行管理和培养。

对理赔人员从招聘到培训、锻炼，要求是全过程统一，以省公司为单位的过程统一。今天在会的三级机构一把手，对这个问题要理解。因为你一个市、地范围太小，人员太少，没有精力形成规范，统一培训。这个对于整个理赔队伍的成长是非常不利的。所以必须是以省级公司为单位，进行统一的培训管理和锻炼。各三级机构的主要负责同志要理解、要认识到这种形式的重要意义，积极配合省公司做好这项工作。

要以加强培训和“师傅带徒弟”的方式，建立查勘定损人员的培养体系。

2008年上半年，二级机构必须为查勘定损人员制订详细的培训计划并指定专门的指导人。实施理赔团队化管理，制订不同专业理赔团队的管理办法，导入细分列别的绩效考核，提高理赔队伍的专业素质。

（四）对销售人员进行有针对性的系统培训

2008年要出台销售人员的系统培训简易教材，全面加强销售技巧和激励培训，提高销售队伍的士气和展业技能，培养销售人员成为“最值得信赖的人”。销售团队长要加强管理能力、激励能力，提升业务技能和市场开拓能力，真正成为销售组织的推动力量。

我过去讲，销售分类培训和系统培训特别重要，要有的放矢地按照市场的要求，以及能力、素质、模型的要求进行系统的有针对性的培训。总公司要下决心把系统的销售优势力量组织起来，共同参与教材的编写，下决心去推动系统的培训工作。通过几年时间，打造出一支真的和其他公司完全不同的，具有强大销售能力的阳光的销售队伍。

2008年，我们要把这个框架做出来，基本的东西要出来，重点的东西要出来，形成一个系统的简易教材。然后再逐步丰富和发展，完善它的内容，提高它的层次，这就是“纲”。

我们要抓根本的东西，教育培训没有“纲”，很多问题无从抓起。培训的问题，头痛治头，脚痛治脚是不行的。要解决根本问题，要提高队伍能力，就是要系统整体培训。从思想入手、理念入手，到整个的思维方式、行为方式，组织模式管理，分项、分类的进行重点培训，才能切实提高销售能力。

（五）大学生“阳光成长”计划

三年内，要引进一千名以上应届毕业生，并计划在著名的高校设立“阳光奖学金”，以利于选拔人才。计划2008年新招聘应届大学毕业生200人以上，2009年300人以上，2010年500人以上。

对于新入司的大学生要全面进行阳光文化、阳光发展历程及相关制度的培训，增强对公司发展的认知和信心。我们现在公司的干部队伍、员工队伍的结构要引起我们的高度重视。

到目前为止，我们的队伍具有很强的现实性，就是我们从同业引进了很多发挥了现实作用的人才，这对实现我们短期的目标产生了很重要的现实作用，但是作为队伍的发展，培养必须要考虑公司的长远发展战略。

从分公司班子来看，二级机构76名成员，平均年龄46.9岁，40岁以下只有10人。我们员工队伍的平均年龄，在新兴保险公司中比较大，甚至超过了许多中等阶段企业的平均年龄。员工队伍中，有从业经验的人占70%以上。这一方面说明我们从行业内引进人才的能力，另一个方面也说明我们公司在引进社会人才方面做得不够。

聚业内人才很好，纳业外贤士不够。我们的员工队伍必须逐步优化结构，重点就是要强化领军人物，强化重要领导岗位和重点岗位的培养。

要不断地使更多的年轻人尽快成长，引进年轻的大学生，逐步把他们培养成为阳光发展的未来。大学生培养计划，对我们公司的发展战略非常重要，这是从整个队伍结构优化上整体考虑的。各个分公司，特别是三级机构要引起高度的重视。我们要注重现实，更要面向未来。

三、成长激励，开发人才

（一）实施关键岗位的保留、培养和储备计划

2008年上半年，基本完成关键岗位的确认，并建立档案，进行关键岗位的内部替代性与外部替代性分析，通过内部与外部选拔。到2009年底，完成三分之一以上关键岗位1：1的人才储备。

（二）启动潜质人才的选拔培养计划，建立潜质人才的基本素质模型

选拔确定相应人才，量身打造适应公司发展和个人需要的职业生涯规划。从2008年开始，要有计划、有步骤地为潜质人才创造“挑担子”的机会。

一方面有计划地安排到总公司锻炼，参与公司重要项目的研究，了解公司整体战略和业务发展规划；另一方面实行“七○后计划”，选拔10名左右的优秀年轻干部，配备到二级机构班子或挂职锻炼，为高层次人才成长提供更多的锻炼机会。

到2010年，80%的二级机构班子至少配备一名35岁以下的成员，这个要作为硬性任务来推，并要选择相对更年轻的人员。现在的领导同志都有这个责任，任何一个管理者，自己干得好是重要的，把班交好更重要，让企业可持续发展更重要，你亲手种的树，要让它不断地成长，长成枝繁叶茂的大树，我们共同来实施人才战略计划，才能保证企业达到光辉的顶点。

总公司对这个问题，尤其是人力资源部，确确实实要一对一地落实。有计划地、按时去完成规划目标。

人力资源部在这些问题上，从总公司、省公司来讲很辛苦，但是一定要严格要求自己，人力资源工作的放松，对我们整个干部队伍的成长、员工队伍的培养都会带来很大的问题。一定要严格认真地把关。从管理类员工来说，全国而言，本科以上的学历在40%以下，这个是不应该的，要逐步改善。对人力资源的管理，要细化、要认真，一定要落实扎实。

对下面的编制问题的管理也是如此。比如说我给下面某个省今年200个编制，但是我要清楚告诉他，这200人进人的条件是什么，要求什么学历、什么年龄、什么其他的条件。如果不是这个条件就要上报，这属于特批。给你指标是进符合要求的，不是让你什么人都可以进。

如果是超标准的要报，我不否认有些没学历有能力的人，我也不否认现在有一些其他条件不够，但是确实对工作有促进作用的，但是要报，要说出理由，总公司会实事求是。如果不是这样来掌握，最后全国人才的素质无法保证。总公司原则上不能再进本科生了，必须是研究生以上，要加大博士的比重。这不是为知识而知识，要相信知识的力量。要相信人才队伍的结构，由于知识结构的不同会带来整体队伍素质的不同。

人力资源的管理在这些方面不能放松，要认真把关。要综合利弊分析，我们需要破例，但是更要坚持工作的原则性，保证整体队伍的素质。

（三）实施严格的考核

对团队成员制定科学的考核标准，按照《基本法》实施细则，进行公开、公正、公平的考核，及时对销售人员进行晋级、预警、淘汰。作为总公司，要把握《基本法》的变化趋势，适应公司的发展战略、销售战略，有效地通过《基本法》来调动销售人员的积性，加强对销售人员的管理，强化团队效能的意识，加强考核的力度，保证队伍的优化。

（四）建立激励机制

加大对高级管理人员的激励力度。总公司将研究出台《总、分公司班子，及总公司管理中层的优秀管理者薪酬激励方案》，进一步拉大高级管理人员的收入贡献差距，以更好地体现价值贡献。从今年开始，对中高级管理人员，开始加入优秀管理者的激励工资。

我们现在通过三个考核：一个奖励办法、两个考核体系，来完善贡献者的价值体现。

第一个是我们正常的考核指标，这是公司战略部发的一个考核办法，这包括了对机构整个的考核，机构的奖励、机构的薪酬兑现，包括领导班子的奖励，这个不变。

第二个是对边际成本率的贡献奖。这个重点奖励班子，也包括相关的管理人员。

第三个，再建立一个围绕领导班子和中高级管理人员的KPI考核体系。把每个班子成员和中高级管理人员现在的薪酬大概涨30%—50%。增加的部分与所有的考核指标都完全关联。

考核指标分两块，一块是围绕文化和整个制度建设，要占一半。另一块包括对机构管理的评价，总公司部门占一半，班子占一半。包括文化建设，要把文化建设进行量化，对机构、人员的考核、班子的考核、文化的考核进行量化。包括对你前一年的工作，回头看的状况，你去年拿奖了是不是有问题，以及你按照主要的效益指标实现的增长，来给你单独进行奖励。

今年开始就这么做，从总公司的班子开始，省公司的班子也要一并做。要按照具体的分管工作和整体工作，对班子、一把手和分管总做分别评价，更好地体现价值导向和贡献。二级机构搞起来后，对三级机构要总结经验，逐步地推广。二级机构对三级机构的管理也要改变，不可能长期这样。

现在的情况是好的坏的差距不大，所获报酬和经营结果相比差距很小。有的机构成立了两年多的时间，给总公司增加了几千万的亏损，而有的现在已经开始盈利了，这是多么大的差距？现在这个考核和这种差别体现不出这种差距，必须拉开，从管理者开始做。

同时，上半年将出台《三级机构主要负责人的待遇升格方案》，对贡献较大的三级机构主要负责人待遇实行升格。2008年上半年要出台这个办法，对表现好、贡献大、业绩突出的三级机构我们要有办法保证他的待遇升格。

这个主要的方向，当然还是规模和效益的关系，量和质要一并考虑。这种长期的待遇和达到这种标准的制订，要有时间概念，比如两年以上或者是几年以上达到标准要享受多长时间等，不能做一劳永逸的事情。要防止不稳定、起伏、剧烈振荡情况的出现。

总公司要建立核心人才考评激励机制。对人才按照不同板块实行分类评级管理，毫不动摇的向为公司作出贡献的人实施激励倾斜，在阳光绝不允许“干好干坏一个样、有无贡献一个样”，要弘扬正气，体现正确的价值导向。

四、竞争淘汰，优化队伍

竞争淘汰是优化队伍结构，增强竞争活力的必要手段。只有保持人员合理流动与淘汰，员工队伍才能充满竞争力。

要结合新《劳动合同法》的实施，切实保护对公司有贡献员工的工作环境和保障待遇。对不符合工作要求的员工要予以调整、淘汰。

总公司要分条线制定考核办法，对不符合阳光文化要求和公司发展要求、不适应工作、长期不在工作状况的进行有效淘汰。要通过三年的优胜劣汰，逐步优化队伍结构，使公司队伍年龄、知识层次发生结构性变化，从而支撑公司长远发展。

面对新的《劳动合同法》，大家要按照总公司统一的部署，认真严格地执行。领导干部要重视新《劳动合同法》的实施，增强法制意识和执行意识。

但是在具体运作方式和对待方式上，我们要做科学分析、分类探讨。

一方面，我们一定要增强对贡献员工的关爱，从法律上保障他们的合法用工形式和良好的工作环境，以及足够的福利待遇。另一方面，也一定要对不符合公司要求的人坚决实行竞争、淘汰。大家从现在开始要强化对“淘汰”的认识。我们是一个新的公司，以引人、招人、增人为主。但是在成立两、三年的分公司，就要开始慢慢地注意这个问题。

同时，我们还要引进竞争机制，通过科学竞争，来实施有效淘汰。至于淘汰的方式，总公司要认真研究，抓紧制订标准和指导意见。同时，领导干部要做出榜样。我们绝不能仅仅淘汰员工，要从领导班子、领导干部和管理者身上首先做起，或者是同时做起。

人力资源部要抓紧制定方案、指导意见和实施规则，来真正使我们的竞争淘汰做到实处，能够对优化队伍起到根本的作用。但是我们要强调的是各级管理者特别是分公司和中心支公司的“一把手”，现在就要跟进这种意识，强化这种意识，要有淘汰的意识。为我们的竞争和淘汰做好充分的思想准备，这是一定要做的，否则一定无法保证素质，大家也不会有危机感。

一方面要强调关爱、实施关爱；另一方面也一定要通过竞争去淘汰。我原来对这个问题有解释，淘汰不一定不是一种关爱，我早告诉你不行，对你就是最大的负责任。你早离开这个环境、岗位，去找你更适合的地方去工作，对你是最现实的帮助和关爱。在这个问题上要搞阳光计划、透明计划，要把真话讲清楚，要把标准定明确，要阳光地去做。

在人才问题上，各级管理者要解放思想，善于发现和培养人才。大胆引进和启用新人，要多视角发现人的长处，把具有不同潜质的人，都变成有一技之长的人才，要严格管理，坚持竞争淘汰，真正打造一支符合阳光事业发展的优秀员工队伍。

       第十八章 关心员工的工作和生活

注：摘自张维功董事长兼总裁在2008年阳光保险全国工作会议结束时的讲话（2008年1月8日）

对员工，我们要注意工作方法，关心员工的工作和生活。

阳光用两三年的时间干到今天，凝聚了太多员工的辛苦和努力，有的人工作特别辛苦，不管在总公司，还是到基层去，大家给我的反映和感觉，确确实实是这样。许多员工放弃了很多，为了支撑和支持阳光的发展。他们真的是非常辛苦，加班加点，毫不讲条件地在努力工作。

我觉得我们在调动员工工作积极性的同时，要更多地关注他们的成长，体谅他们的生活。我也跟总公司的班子讲，我们阳光要干成一个让别人瞧得起的公司，我们必须要比别人更多的付出，但是一定要清楚，我们不是为了永远的付出。我们今天的付出是要为了享受成果。我们所有人的努力，不是为了努力而努力。

这种工作的节奏性安排，从今年开始要做很好的调整和思考，我们怎么在保证完成工作的前提下，有节奏、有计划，科学合理地安排好员工的工作、生活，非常的必要，要关心他们的成长。包括我们提出的指导人的制度，领导谈话要求的制度等等，我们要重视起来，很好地运作起来，体现对员工真正的关爱和成长帮助。

第十九章 金融业最大的财富是人才

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在中国保监会吴定富主席、袁力主席助理等保监会领导到阳光保险视察调研工作时的汇报讲话（2008年3月4日）

一、人才问题是我们面临的最大问题

人才问题既是保险业的问题，更是阳光的问题。面对快速的发展，人才的引进和培养现在是我们面临的最大的问题。中国的人才市场，特别是保险人才市场还是相对较小。我们在找风险管理负责人的时候，真的非常难，几乎找不到。我觉得阳光找人的能力是很强的，我们不管总公司的搭建还是分支机构的建设，只要是阳光一成立好多人都想来。但是找风控的人，我觉得在中国国内市场找，能达到要求的对我们来讲非常难。一个是专业的人才特别难找，第二是整体的人才素质不高，这是我们最大的问题。

二、人才是基础

人才的重要性不言而喻，阳光人才问题也是特别突出。自今年起，我们开始实施全面的人才战略，专门实施“十百千工程”，加大人才培养的力度，对此我们有很多的具体安排。

三、高管的敬业状况是事业成败的关键

一个公司最重要的是高管的敬业。不管治理结构多好、文化多好、制度多好、创新多好，高管不敬业，一切都免谈。高管的敬业，我觉得是“1和0”的关系。这一点我觉得阳光的班子很突出。昨天晚上我们认真地回顾了一下，我们现在班子成员平均工作时间每天都在12个小时以上，特别是产险公司班子成员。我到北京差2个月的时间就四年了， 2点之前基本上不会睡，一个礼拜天也没休。尽管这有点不符合《劳动法》，但是符合中国的发展状况，也符合定富主席提出的迅速做大做强、又好又快发展的要求。我们员工在班子的带动下，确实是夜以继日地工作，每天正点下班时间走的人非常少。

四、重视资产管理 引进精英人才

资产管理可以引进和培养更多的复合型的金融人才。我是觉得资产管理引进复合型的精英人才对保险业的发展来讲，意义十分重要。金融业最大的财富是人才，有了人才一切都会有。我们十分重视资产管理，有这样一个良好平台，可以把金融业、国内国外的优秀复合型人才吸引到保险业，这方面有着巨大的意义。

 

第二十章 人才战略是未来发展的基础

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在在阳光产险总公司中层干部会议上的讲话）2008年3月17日）

一、视野要宽特别重要

这次对总公司中层、对系统内干部的一些交流、轮岗、挂职，做了一些有益的探索。但是，我觉得可能分析的面还不够。

目前仅仅是通过公司组织的一些形式，给大家一个展现的机会，对一部分省、对一部分人作了一些有针对性了解的基础上做出一种初步判断，但是不够全面、不够深入。然而即使不够，我们也是发现了一些人，发现了一些认为比较有潜质的人，可以对总公司中层建设、对机构班子建设起到实质性的促进作用。

这也反映出我们过去在这方面做得不够，视野不宽，往往在哪个方面缺个干部，缺个管理者的时候，仅仅盯着圈子，造成了选人的范围较小，这是我们总公司中高层管理者要解决的问题。

我们的视野要宽，无论是对外的引进上还是对内的发现，都要坚持开阔视野。随着系统越来越大，我们的队伍越来越大、人员越来越多，总会找到我们可以挑选的人、需要的人。发现人才不仅仅是班子和人力资源部门的工作，也是总公司中层以上管理者的共同工作。

阳光之道中就讲到：“阳光要求各级管理者都要成为人力资源经理，不仅仅管理员工工作，更要成为员工成长的教练”。要拓展视野，不能仅仅盯在总公司，也不能仅仅盯在某一条线上。有些干部、有些管理者换个岗位，可能更有利于发展，也可能更有利于促进这个部门的建设和线条整个工作的开展，这一点大家要进一步强化。

二、敢于启用新人

大家想一想，我们阳光发展到今天，成功之处在哪里？我们有了一个比较好的发展，两三年的时间能取得这样的结果，靠的就是启用新人。

从我到你们在座的每一个人，都是启用新人的结果。正是我们这一帮“新人”才做了一些 “老人”可能不敢去做、不敢去想、不想去做的事，这是我们的一个法宝。不能因为公司才成立三年的时间，我们就扔掉这个法宝。

当我们这些人不再很“新”的时候，大家不能麻痹，要不断地去发现新人，启用新人。这一方面是随着事业发展，不断需要增加各方面的管理人才；另一方面，只有不断地启用新人，才会给公司注入新鲜的活力，带来无穷的生机。

在系统内发现优秀的人才，我们就要大胆地推荐，要不拘一格、大胆启用，部门长也要率先使用。但是，这不是说我们老同志干的时间长，就没有用了。我们的班子，我们的中层，我们在座的这一批“老人”，过去、现在乃至将来仍然是公司的中坚力量。

事业的发展需要更庞大的骨干队伍、管理队伍，需要更大的人才队伍加以支撑，在增加新人的时候，一定要解放思想，破除传统的观念，要不唯经历、不唯学历、不唯资力。关键是看他的潜质，他能不能承担起阳光事业发展的重任。对这一点，各级管理者尤其是各个部门的主要负责人要引起特别注意，你们要帮助总裁室去发现这样的人才，推荐这样的人才。

过去我们讲，企业出利润最好，但是出干部比出利润更好，贡献更大。企业人才是根本，尤其是金融企业，最大的财富是人才，最深的底蕴是文化。对此，我们中层以上的管理者要进一步强化。

三、提供培养成长的机会

公司要形成一种机制，为人才培养、人才成长提供平台，建立基础。

我们把总公司那些专业技能较强，理论水平较高，知识面较宽，具有很好素质的人，让他们到基层锻炼，丰富工作的阅历，提高实战的能力，促进他们的成长；也可以通过他们到基层的锻炼，去发现基层的优秀骨干力量；通过让人才到上一级公司交流，得到更加全面的锻炼。

我们最终目的是通过交流锻炼的有机结合，形成了阳光人才成长、培养的一个很好平台和一种长期的育才机制，这是人才战略实施和推进最重要的一个方面。

大家的任务再重，都不能忘了人才战略的发展问题。

今年全保会提出的人才战略不是一句空话，是要扎扎实实、有条不紊地去实施。我们一年要什么样？三年要什么样？五年要什么样？要按人才战略的整体规划去实施。

我们提出的“十百千工程”，也不能是一句空话，要把这些责任落实到部门，落实到具体岗位。我们怎么去发现，怎么去培养，要达到什么标准，提供什么样的培养平台，各个部门都要引起高度重视。

“十百千工程”讲的很具体，核保人的问题、销售团队的问题、销售精英的问题、行业领军人物的问题，这些都要逐一去落实。我讲领军人物，就要在未来的几年里培养10名行业领军人物。班子也要认真分析，公司现有人员队伍中有几个人具备这样的潜能。

目前对某个部门，某条线，现有的人员还不大可能达到的要求，怎么办？班子要拿出具体的意见，分管总也要提出具体方案。今年对班子的考核，这也是个重要的方面。

反过来讲，部门也是一样，涉及到条线的人才培养、规划，如何去加以落实？要成为大家工作的重要内容。这个问题在某种程度上比你抓某一个业务指标更重要，这是公司可持续发展最重要的保障。

今年，我们要初步建立起这样一个培养的机制，提供一个有效的人才成长和培养的平台，逐步地向下延伸，先从总公司、省公司做起来，然后省公司、三级机构逐步再做起来，再推向更深的层次。

四、中层以上的管理者要树立起育人的责任意识

我们在阳光要做贡献，我们不仅仅是要完成业务指标、KPI指标。在人才队伍建设方面，在人才培养计划方面，要做什么样的贡献，这要成为我们每个中层以上的管理者重要的一个责任，这是一种历史的责任。

今天在座的各位，管理着阳光今年60－70亿的保费，未来的五年，我们可能要管理300亿、400亿的保费，不能仅靠我们这些人来完成，要不断地培养人才，不断地培养骨干队伍，这个责任要落到在座各位的身上，总公司的中高层要担负起人才培养的责任。

我建议战略部、人力资源部拿出一点时间来，认真研究怎么把人才培养的任务，在实际工作中落实下来，作为我们考核的一项内容，强化育人的责任意识。同时，总裁室提个意见，可以围绕这个问题专门开个会议，怎么把中高层以上的人员对育人的责任落到工作当中，怎么去进行考核和责任的落实，要把这个事情做实，把人才培养，人才战略，真正成为阳光对未来发展推进的一种基础落实下去。

第二十一章 人才建设是领导管理的重中之重

注：摘自张维功董事长兼总裁在2008年“决战决胜，全力超越”业务大会战誓师大会上的讲话（2008年4月3日）

 

各级管理者都要始终把人才建设作为领导管理的重中之重，其中关键是要做好六个方面的事：

一、要始终注意引进人才

现在很多成立时间比较长的公司已经淡化人才的引进，人才永远是公司需求的。一个快速成长的公司，要在人才问题上做到“贪得无厌”，要不断地引进有价值、有用的人才，包括管理人才、销售人才。要有扩张的意识，要有猎取资源的能力。要有增员、引进人才的方法。 “一把手”要始终有这个意识，不能封闭，不能保守，大门永远敞开，要有重点、有针对性地选择。这是要切记的一点。

二、要扎扎实实地培养人才

要培养人才，一是要培养人，一是要培养人才。我们要通过一般培训、重点培训，提供锻炼机会等方式为人员成长、人才成长提供支持，并且要始终坚持不懈。这些问题不坚持，公司的活力就没了，积极向上的人得不到保护、得不到快速成长，对公司是危险的。

三、要大胆启用潜质人才，特别是要大胆启用年轻人

要看主流、看整体、看发展潜力，不要求全责备，要给他锻炼的机会，要给他成长机会。在管理人员的选拔和人才培养的问题上要大胆解放思想。人家四十来岁就可以干俄罗斯总统，我们三十多岁提一个中层都觉得年轻，我都觉得够老了。各级机构“一把手”要解放思想，大胆启用新人。完成目标是责任，培养人才是更大的责任。这一点非常重要。

四、坚决清理破坏人才队伍成长的“三低人员”

“三低人员”，即“低文化、低素质、低产能”。我觉得现在我们队伍之中存在的“三低人员”是影响我们队伍建设最重要的方面，是对公司最大的破坏。销售队伍中长期养着一些保费收入只有一、两万，甚至更少的人；管理队伍中，也养着很多来了一、两年好多事都搞不清楚的人。

要通过管理考核把他们清理出去。本级公司能清理的最好，清理不了的交由上级公司帮助清理。

“三低”往往是连在一块儿的，是“相辅相承”的。低文化不一定低素质，高文化也不一定高素质，高素质也不一定高产能，这都是不同的概念。但是既没文化，又没素质，更没产能的，要来干什么，下一步人力资源部门好好研究一下，清理“三低人员”，不然就先评出“三低人员”，然后再清理。即便总公司办法没出台，省公司也要先做起来。提高人均生产率，最主要是净化队伍，优化队伍。

五、要真心地关爱员工

关爱是阳光文化的要求，我们就要有具体关爱的统一要求、标准和考核。员工是蛮辛苦的，我们还是要更多地帮助他们解决一些实际困难。特别是多组织一些有利于形成集体氛围的活动，通过一些轻松的、喜闻乐见的形式活跃大家的气氛，减轻大家的思想负担和精神压力。这些方面要尽量地做好。

员工是公司最大的财富，文化是最深的底蕴，这是始终不能忘的。做得不好，没有关系，但是要能够认识到，一步一步地做好，而且一定要真心真意地去做好，真心真意地去对员工负好责，帮助他们解决工作、生活中的困难和实际问题。

六、建立科学、进步的人才成长机制

这方面总公司也在做大量的工作，虽然不完整，但也在慢慢出台这些东西。

我觉得人才的问题，这六个方面最重要，前五个方面，各个省公司都要认真地做好，最后一个方面主要是总公司的问题，

 

第二十二章 建设“专业、职业、敬业、成就事业“的阳光队伍

 

注：摘自张维功董事长兼总裁在阳光人寿第一次全国作会议上《明确定位  夯实基础  全力发展 实现中国寿险业新公司发展历史新突破》的工作报告（2008年6月13日）

 

一、力求“健康人海”， 全力实现个险营销业务全面发展

（一）有效的聘才策略

有效的聘才策略就是招人，靠什么招人？四个方面，要靠文化，阳光的文化；要靠战略，公司的发展目标和个险的发展前景；要靠利益保证，阳光人寿有很好的基本法，能保证所有营销人员合法、合理的利益实现；要靠职业通道去吸引人，不是仅仅靠佣金。

（二）有效的组织管理策略

文化制度、考核淘汰、产品后援、有效培训、典型引路、指导帮助、职涯定位、关爱激励。这八个方面是搞好整个营销组织最关键的八个问题，既有长期经验，又有阳光的特色文化现象和阳光长远的管理规定。

要贯彻制度，形成个险营销一系列的管理，要靠文化、靠制度。

要严格管理，实行严格的考核、淘汰。

产品后援是对营销员支持的两个方面。

营销成功的一半在于培训，培训工作跟不上，营销工作一定没有发展。要注重典型引路，引进骨干、培养精英。

典型引路在营销组织中的作用是巨大的，每个团队有几个特别优秀的人，他们在团队中发挥的作用是不可替代的。要注重营销组织中的指导帮助。新人成长的很快，靠什么样的氛围、机制、人员去帮助指导他们提高，就决定这个组织能不能尽快的发展和成长起来。

要注重职涯定位，营销从业人员不能仅仅当自己是个营销员，要把从事的工作看成伟大的职业生涯事业。这是一个伟大的工作，长远的工作，具有历史意义的工作，要有很好的职业生涯规划。

要注重关爱激励，体现明显的阳光特点。不仅要激励，更要实施关爱、帮助成长，包括现在已经出台的许多体现关爱文化具体制度。我相信，营销管理部门、营销人员都会有感受。阳光一直在认真研究，应该怎么重视和关爱这支队伍，保持队伍健康、快速成长。

（三）     营销的两个标准

队伍建设标准：道德高尚，诚信度强；职业专业，负有使命；精神饱满，斗志昂扬。努力做“最值得信赖的人”。

营销效能衡量标准：人力规模、人均标保、活动率、转正率、留存率、继续率，努力实现“一多五高”。“一多五高”的“多”是指的人力要充盈，但是这里讲的“多”一定是有质量的多，可持续的多，一定是要追求稳定、增长，绝不能大起大落。传统的“人海战术”，要追求健康的“人海”。

      (四) 新思路 新文化

我讲的新思路，涉及到营销管理的各个方面。一个就是招人才，要认真研究招人的方向。

要招什么样的人？什么样的人更适合销售培训和培养？比如，现在地产界大量的推销员，由于地产不够景气，他们正在寻找新的工作。这里面有相当一部分人的素质很高，而且他们在拓展市场上有很多新思路、新方法。

我们能不能进行专项招聘，甚至做兼职招聘？ 再比如，现在基金公司、证券公司的证券营业部许多网点，有那么多人天天唉声叹气，对股票大跌表现出了极大的抱怨、悔恨、垂头丧气。这时候能不能实施一下关爱文化，帮他们找点出路，干点别的事？这几年头脑发热投资的教训，驱使他们将更加理性地投资，保险就是一种最好的方式。这里面的很多人，我相信是想把钱转移出来，投向一个稳定增长的产品和理财业务。他们中很多人想把投资的策略、重点调整一下，天天在寻找机会。一旦股票上涨，很多人就准备清仓洗手不干。为此，大家要时刻准备着，密切观察什么时候清仓、什么时候转行？这对我们来讲是个极大的机会。

为什么是新文化？

我们要真心真切的关心爱护营销人员，要拿真心去换真心，不能敷衍和应付，更不能短期。要像管理和像培育员工一样去关心、培育销售人员，而且一定要真心的去这样做。

营销员最关心、最担心、最重视的是什么？答案是，最关心的是利益问题，最担心的是长远发展问题，最重视的是面子问题。公司不重视，身份定位不明确，就会使其产生自卑感，这是现在营销队伍之中最严重的思想问题。这个问题哪个单位解决得好，营销员的忠诚度就高，产能就高，队伍也就稳定。

这个问题解决不好，纵使有再好的《基本法》和激励机制，早晚都要出问题，这是个根本。一个公司一定要对产生价值的营销员实施关爱，真心帮助成长，形成重视的文化。只要重视了，总会找到好的办法。

这次到四川去，还是挺欣慰，看到当地主要负责人，包括班子成员，基本上天天跟营销人员在一块。我觉得在初期是需要的，也非常的有必要。我到了基层都会跟营销员对话，了解他们、关心他们、重视他们。

(五) 好后援、好职涯、好激励

第一，好后援。作为销售人员，没有好的后援支持是不行的，后援的服务意识、服务效率、支持能力非常重要。

第二，好职涯。要有好的职业生涯规划，营销员是促进人民生命和保障的友好使者。干的是十分光荣和非常有意义的阳光保险事业。这样一种定位，就要有一种长远、稳定和可持续发展的职业生涯规划，有一种长远的发展通道。

第三，好激励。激励的办法、措施和活动，要科学统筹、合理安排，做好阶段性的任务和长远的追求衔接工作，不能为了一时，忽视全年和长远破坏文化；也不能为了局部影响整体，更不能为了某个人影响团队。

激励和奖励的科学合理，对于营销发展初期能不能形成一种合力至关重要，好的激励方式、方案，科学的激励办法，这是建好一个团队的重要方面。

（六）严管理、严培训、严考核

第一，严管理。

部队为什么好？管理严格。再看看市场主体之间，几年下来营销员之间的人均产能和续期率有这么大的差别，为什么？管理不同。没有严师出不了高徒。缺乏严格管理的销售组织是不能培养出有素质和有技能的营销队伍。

管理一定不能走样，开晨会说几点开就几点开，说多少人到就要多少人到。所有的制度不要乱定，定了就一定要执行。不能在城东一个样，城西一个样。不能因为团队长的个人嗜好，在管理上形成巨大的内部差异。

要靠组织的能力切实实现我们的管理追求。这种情况当时可能看不出来，几年下来，对营销人员的管理效能将产生重大的影响。两种不同的管理风格，宽严度的不同都会带出一支完全不同的队伍。有的公司为什么营销人员状态很好，产能很高？管出来的。有些公司也是很有品牌的，招的人素质并不差，为什么几年下来反而有问题？就是管理不严。

第二，严培训。

营销员能不能带出来，有没有活动率？关键是培训。培训不要仅仅想到培训什么产品，更要培训他怎么营销产品，营销的技巧是什么。还要培育理念。

我们干的是光荣的事业，要理直气壮和光明磊落，是为人们的健康、生命保障在奔波忙碌，非常有意义。即便现在忍辱负重，也要理直气壮。这不是简单为了赚取佣金，而是一种使命，更是对社会的一种责任。

从产品培训到技能培训，再到理念培训，要有一整套的培训方案和内容。

第三，严考核。军中无戏言，长期一贯地按照考核办法，切实实施严格的考核，该晋升的晋升，该淘汰的淘汰，该警示的警示，该调整的调整。在不违背血缘关系的前提下去优化队伍。

（七）实施“军官”计划，提高寿险营销可持续发展能力

在实施有效的“健康人海战术”基础上，有组织、有计划的实施“军官”试点计划，把“明确招聘方向，提高招聘标准，强化培训内容，主攻高中端客户”作为“军官”队伍建设的重点，使其“理念更好、素质更高、能力更强、负有使命”。一方面通过“军官”逐步培养壮大真正的、高效能“经理人”队伍；另一方面成为净化整个“人海队伍”的精神和物质元素，以利于个险营销的可持续发展。

我们要培养真正符合阳光发展战略的销售人员，要做阳光人、干阳光事，这个特别重要。要高度重视“军官”队伍，要招精英和素质更高的人，因为他们的前提素质较高。实施更加丰富和高层次的培训，就必然使他们的理念更好。所以，他们进入市场的能力就会更强，更重要的是要培养他们的理念，使其切实感到寿险事业对于整个社会和人们的重要作用，干这项事业是多么的光荣和伟大，要把这种理念培育起来。

这支队伍将来干什么，两个作用：一个作用是让他们直接组建队伍、带队伍，从而带出一支崭新的队伍。这支队伍可能前半年没业绩，但没有关系，他们一旦有产能，就会逐步提高保单的质量，人均产能会更高。

同时，这帮人的忠诚度会高很多，理念层次也会完全不同。另外一部分人，就是可以作为播撒人海战术理念的种子，让他们干组训、营销区经理，发挥应有的作用。我们搞人海战术是为了迅速起步，搞这支队伍是为了长远可持续发展。两个队伍相得益彰，共同提高，可以实现优势互补。

二、坚持“人本”理念建立阳光特色的人力资源管理体系

（一）坚持“人本”理念

企业最大的财富是人才，对“人本”理念的坚持将是阳光永续的追求。关爱是阳光文化的一大特色，共同成长是阳光公司的历史使命。

要注重“品格、能力、潜质”人才导向，找人就这三个方面，阳光这些东西讲了就不会变，明年、后年的追求还是这些，这是阳光的文化，定下的目标要长期追求。

要贯彻“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”人才管理思想，以“职涯、锻炼、关爱、培训”为经营重点，以“考核竞争、激励晋升、处罚淘汰”为管理手段，努力建设一支“专业、职业、敬业、成就事业”的阳光队伍。

（二）以猎取优秀人才当作人力资源管理的重中之重

优秀的人才不仅是社会的建设者，而且能成为历史的推动者。“聚业内人才、纳业外贤士”。“天下人才为我所用”是阳光人寿实现新突破，迅速聚拢精英人才所必须坚持的重要理念。

各级公司管理者、人力资源工作者都要宽阔视野，敞开胸怀，海纳百川。通过各种渠道和方式，发现人才、盯住人才、引进人才。

总公司要注意引进国内外优秀的领导者、行业领军人物及省级区域市场的优秀管理者；二级机构的引才重点是选好三级机构班子、各业务线部门负责人及区域市场的优秀后援人员；三级及以下机构的重点是优秀的区域团队长及销售精英。

我们讲“猎取”，不是一种简单的引进，不是挖好挖的，而是挖有用的。“猎”是需要一种眼光、一种态度、一种力量。首先要看准，然后要表现出极大的诚意，再是要把握挖人技巧，下力气、有恒心，不达目的、誓不罢休。天下人才为我所用，猎取人才是成长最有效的方式。要走阳光路，做阳光人、干阳光事。

（三）要严格进人标准，坚持文化引人

阳光的进人标准、进人过程可以简单的总结为“三软、五硬”、“两关键、一根本”，即：品格、能力、潜质是进人把握的价值导向；年龄、学历、服务主体数量、从业经历、专业知识是进人把握的基本条件。

薪酬与定位是进人过程把握的两个关键因素；坚持以文化引人，注重对公司经营理念的认可、发展前景的认可及阳光价值观的认可是选人聘才的根本。

要注重内部资源的招聘运用，每位阳光寿险员工都有人才举荐义务，积极推荐业内精英人才；产险公司的员工，特别是班子成员要积极了解当地寿险市场的人才状况，积极推荐未设机构的“二、三、四”级机构负责人，以早日实现阳光产、寿险的区域共同发展。阳光人寿对在人才招聘上做出突出贡献的产、寿险员工都要给予积极奖励。

在人员招聘中要注重“软件”，把握“硬件”，抓住“关键”，坚持“根本”。对硬件不够，但却优秀的人员可以通过特批予以录用，但要控制比例，严格范围；对“超标”不报的，要追究主要负责人的责任；要坚持亲属回避制度，对后期原因形成的亲属关系，集团人力资源部门在条件允许的前提下，予以妥善安排；要注意业外优秀人才的引进和大学生的招聘工作，努力培养保险新人、阳光新人，实施积极长远的人才战略，支持公司的长远发展。

（四）注重人才的经营培育

人才培养是支持公司战略实现的根本，企业经营归根到底是人才经营，各级管理者及人力资源部门要把培育人才当作头等大事来抓。

一是培育统一理念。

企业发展靠文化，人才成长看理念，相同的理念，共同的追求就能汇聚一股强力的发展力量，阳光的战略发展要靠一大批认同阳光文化、具有相同理念、共同价值观的阳光创业者去开拓实现。在新公司的建设过程中，“八方来兵，各路神仙”汇聚到一起，追求不同，想法各异，难以形成合力，必须要以阳光文化为总纲，强化学习，深入理解，增加认同，统一理念，使全体员工心往一处想、劲往一处使，为实现公司战略奠定思想基础。

二是要树立“以人为本、关爱成长”的人才培养理念。

要为不同年龄、不同岗位、不同级别、不同职涯规划的各类员工，有组织、有计划、分类别的提供素质技能提高锻炼的机会，积极推行指导人制度，促进人才的成长。

三是强化培训体系建设，教育要从“娃娃”抓起。

培训要贯穿员工的职业生涯终身，集团、寿险总公司及各分支机构要共同努力，下大气力，建设阳光的员工培训体系，要把教育培训当做阳光的第一福利，使阳光的每一位员工都能分别接受初、中、高级知识与技能、文化与管理的教育培训，以提高员工的整体素质。

要坚持“走出去、请进来”的高端潜质人才培育策略，把优秀潜质人才送出去学习成长，把国际国内专家请进来授课指导；要在著名的大学设立阳光培训基地，实施系统的潜质人才培养计划。同时要营造内部学习氛围，倡导员工自我学习提高，努力把阳光建设成为学习型的成长进步组织。

第二十三章     要很好地反思人才的问题 

 

     注：摘自张维功董事长在集团、产寿班子成员及部门主要负责人大讨论专题会议上的讲话（2008年11月17日）

 

我们的人力资源在管理过程中出了很多问题：各机构冒出那么多“黑孩子”；很多机构的人力成本在超支；素质模型，特别是价值员工成长模型没有真正地建立起来；评价体系，特别是中高层的评价体系，没有很好地规范起来；选拔人才、潜质人才的机制，也没有真正建立起来。

这些问题，领导的思想是高度重视的，但我们的支持跟不上，原因到底在哪里？以前出现的问题，今后还会不会不断出现？我们对班子的问题，对引进人才的问题，应该接受怎样的教训，这都需要很好地总结和反思。

从客观上讲，公司发展这么快，引进了这么多人，要管得非常好，确实有困难、有挑战，但是这并不应该成为我们不反思的理由。我们还是要很好地去认识、反思这些问题，考虑怎么去克服、改变这些问题。

 

第二十四章 科学发展  轻松工作

注：摘自张维功董事长在在阳光产险第四期高级管理人员培训班上的讲话（2008年12月10日）

一、理念问题

我们要通过努力，让阳光公司受到所有人的尊重和尊敬。我们的使命是共同成长，共同成长实际上就是每个人要在公司的发展过程中不断获得价值的提升。这种价值的提升主要表现在两个方面：一方面是在其它公司学不到的，在阳光可以学到；在其它公司没有机会实践的，在阳光能够得到实践的机会。学到在其它公司学不到的理论、做一些在其他公司没有机会做的实践，这比直接发福利、增加收入要好得多。特别是对年轻人来讲，这是实实在在的个人的价值成长。另一方面是阳光的品牌要通过每个阳光人去打造、去传播。公司每一个人都能分享到公司的品牌价值。再过三年、五年，社会上、行业内可能形成一种共识，会充分认识到阳光的每一个人都是有价值的。这将会大大激发公司员工的自豪感和向上的动力，这种原动力继而又不断地推动公司的可持续发展。这就是一个企业和每名员工都应该坚守的理念。

二、利益问题

利益问题是企业的核心问题之一。当前，我们之所以感到工作很累，干了很多不奏效的事情；领导布置了很多工作，而工作推进的效果却是原地不动，甚至是倒退，很大程度上是利益的问题没有解决好。公司追求的价值导向和员工实现的利益导向出现了不一致，导致形成了很多让管理者感到疲惫、困惑却又无法解决的根本性问题。

三、氛围问题

作为一个组织，必须要有一种氛围。从个人来讲，就是工作的环境要有情趣。

一个人怎么才能有良好的工作状态？

首先，公司要有理想、有理念，同事们要有干劲、有活力，员工才能在企业的先进思想和创新理念中不断吸取营养、充实自己。

其次，利益结合得很好，大家干的有价值的事能够得到公司认可，给予充分肯定，获得了实际经济利益。

再次，员工所在机构、部门要有情趣。情趣包括了很多方面：

一是员工觉得大氛围好，很团结，积极向上，富有文化底蕴，人际关系简单；

二是通过文化的要素、领导的智慧，特别是公司人力资源的管理，给很多员工带来喜悦。领导者要创造、培养内部良好的氛围，提供更多的有情趣、有意义的活动和工作。总公司应做很多工作，包括围绕员工关系处理，包括文化活动，包括激励员工积极上进的一些形式的组织，包括创新活动、创新激励，包括员工的工作、生活的一些具体的情趣安排等等。

员工更有情趣的工作，更加努力，更加科学地去工作，会感到越来越有意思，越来越有后劲，越来越有一种荣誉感，从而保持公司的生命力，保持忘我的工作斗志，不断地享受在公司取得成绩过程中的喜悦。

第二十五章 强化人力资源管理，全面推进人才战略实施

 

注：摘自张维功董事长在2009年全国工作会议上的讲话《执行强管理 执行创价值 执行促发展  为实现阳光保险集团第二步发展战略奠定坚实基础》（2009年1月13日）

 

一、阳光人是阳光赢得未来的保障

三年来，在“共同成长”的先进理念召唤下，阳光聚集了来自五湖四海、业内外的优秀人才，初步建立起一支具有崇高使命和历史责任的员工队伍；一支专业、职业、敬业、能干成事业的员工队伍；一支训练有素、敢打硬仗、不达目标誓不罢休的员工队伍。这支队伍是公司取得今天不俗成绩的根本，更是阳光赢得未来的保障！

二、坚持“健康人海”，全力发展传统营销

寿险公司要树立“人多力量大、人强产能高”的思想，总体要求是坚持“六抓一保一防”。“六抓”即：一是抓文化引人育人；二是抓增员与组织发展；三是抓新人培养与晋升工程；四是抓标杆机构和标准团队；五是抓骨干营销人员；六是抓节奏、严管理。“一保”是保证培训及后援工作支持。“一防”是切实防止人员及业务的大起大落。

三、强化人力资源管理，全面推进人才战略实施

人才战略始终是公司的第一战略，也是最为紧迫的战略。2009年重点做好三方方面工作：

一是加强各级班子，特别是“一把手”的队伍建设。产、寿险总公司要高度重视各分公司班子的建设情况，对发展趋势明显趋坏、低效业绩不能改变的班子要坚决予以调整。同时，关注重点三级机构班子的建设及改进情况。分公司要加强对三级机构班子的调整优化，并关注重点四级机构负责人的工作状况。要加强对班子职数的严格控制，逐步加大管理干部的交流及轮岗力度，以有效强化整体系统的执行能力。

二是借助集团平台，加大系统人力资源的管理与整合。

1、要建立集团统一化的人力资源管理思想、准则、风格；

2、坚持价值主线，抓住素质与效能两个关键点，根据产、寿险的不同特点，研究建立岗位工作的质与量的衡量标准，建立内勤人员的价值测试评估模型，对各级别、各类型的机构进行投入产出价值分类管理；

3、加大员工的考核与激励力度，要重视绩效考核与个人利益的挂钩兑现，实现“鼓励先进、惩罚落后、整体鞭策”的绩效考核效果导向；

4、集团要系统整合培训资源，协同产、寿险制定全员、全过程的岗位培训规划，要保证培训的合理预算与预算执行，坚持集中培训与在岗培训、传统培训与网络培训、骨干培训与全员培训、文化培训与技能培训、组织培训与员工自学相结合的多元培训体系；要加强专职、兼职培训队伍的选聘与建设，保证员工素质的持续进步。

三是扎实推进人才战略工程。企业最大的财富是人才，要继续坚持“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人才战略思想，加快整体人才战略的推进。要坚持“聚业内人才、纳业外贤士”、“引天下人才为我所用”的引才文化，敞开胸怀，海纳百川，强力猎取所需人才。集团要制定囊括产、寿的战略发展方向所需的人才规划，特别是领军人才的规划方案，并实施有效考核推进；产险公司要继续发扬建司创业期间的人才猎取精神，不断优化公司的人才队伍及人才结构，积极认真扎实推进“十百千”工程，坚决防止出现“大公司”的人才引进麻木症；寿险公司年内必须提出人才工程的战略规划，并特别注重新建机构的人才引进与招聘；多元行销要研究发展升级所需的人才规划及引才策略。要高度重视内部人才的培养，制定人才的选拔标准与培养计划，通过重点培训、岗位提高，交流锻炼、促进成长。在人才使用问题上，要继续解放思想，大胆启用新人，加大后备人才培养力度，形成合理的梯队结构。要加大70后特别是75后人才的选拔与培养，并纳入集团的人才战略考核之中，为阳光的可持续发展奠定人才基础。

要注重员工关爱计划的实施，积极为每位员工的事业、生活、精神提供真诚关爱：要为每位员工的职业发展规划提供帮助，使其不断成长，走向成功；要建立上下级之间定期沟通机制，允许员工充分表达自己的意见和建议；要尊重员工的人格与权利，切实提高员工工作的情趣与效能；要注意不同类别员工的差异管理，全面促进阳光人的共同成长。

 

          

第二十六章  对管理干部的几点希望

 

注：摘自张维功董事长在在总公司部门工作汇报会议上的讲话（2009年8月10日）

 

作为总公司的中层，应该达到一种什么样的要求？努力方向和目标应该是什么？我希望大家从“五度”、“五化”、“五个勿忘”和“五个争做”四个方面共同思考。

一、高度、深度、宽度、关联度和精度

 一是“高度”。我们对自己岗位的定位一定要站在整个国家、整个行业、整个系统的高度去定位。大家在认识上如果没有高度，就做不出有水平的事情来。我们对整个经济状况不了解，对宏观经济不了解，对整个市场不了解，整个国际国内保险业的形势不了解，我们就很难定位自己的工作，很难给自己提出比较高的要求。我们中层以上的干部如果是这样，这个公司就不可能有高度，你所管理的这条线也不可能有高度。这一点我觉得是要强化学习。

    二是“深度”。我们认识问题一定要深刻，要透过现象看本质，把握问题的实质，如果认识问题没有深度，仅仅有高度，很多东西落不了地。比如说我们有高度，我们认识到这个公司应该怎么做，应该实现什么样的目标，我们有很好的战略，你这条线有很好的目标和战略的描述，但是你要实现它，对于实现的路径，你对每一个问题的认识都没有深度，你是不可能有很切合实际的执行路径，你是实现不了的。我们现在讲管理的问题，发展的问题，无论哪个问题，你不去深刻的了解市场，了解我们的队伍，了解我们存在的现状，你就提不出有针对性的，有效的解决办法和措施。

    三是“宽度”。做保险并不仅仅是学习保险，我们要学习与之相关的所有知识，了解与之相关的重要事情。不管你是搞销售还是搞管理，尤其是在总公司部门以上的岗位上，我们要指导全国的发展，你的知识面，对市场了解的程度，对问题认识的程度没有一定的宽度，都不能适应这个岗位的需要。只了解中国不了解国外；只了解我们的要求，不了解现在基层的现状你是做不好的。你掌握的度一定要宽，今天没时间没有关系，但是你脑海中一定要清楚，我一定要知道明天保险行业是个什么状况。

四是精。就是干什么事都要精益求精，一定要把它做成精品。描述问题，判断问题要准确，推动工作要精益求精，要做成精品。我们负责保单的设计，我们要把阳光的保单设计成目前，至少国内保险公司中最漂亮、最科学的、客户最喜欢的保单。新年的时候我们送别人的贺年卡，你得让接收单位和接收朋友感到你所送的贺年卡是在朋友当中是最有意义、最漂亮、最爱不释手的，我们的工作得有这样一种思想。工作中，我们不断的去做一些精品的事情，才能形成精品公司的概念。任何一项工作都是如此，我们不能轻易的放松自己。总公司一定要养成很好的习惯。精品的工程，精品的思想和精益求精的作风、思想，无时无刻不存在，才能够把我们所有的工作做到精益求精。这项工作现在阳光来讲，我们要求很高，但做得不够，而且很突出。希望我们中层以上的各级管理者，在这个问题上要提高对自身的要求，都要提出自己的精品工程。

五是关联度。我们千万不能各自为政，千万不能单一思维。我们是一个整体，所有工作都互相关联。在考虑自己部门的同时，也要考虑别的部门，别的板块；在考虑公司的时候要考虑整个市场；在考虑总公司的时候要考虑全系统。任何事情关联度都是一样，销售离不开运营，也离不开管理。我们研究运营也是一样，运营为谁服务？研究总公司也一样，总公司是在为谁服务？所以领导者就是协调，协调就是解决关联度、相互之间存在的关联的疑难问题。

二、制度化、标准化、差异化、通俗化和精品化

一是制度化。一个公司的根基、基础在于制度建设。目前阳光来讲做得不是很好，还不够。我们2004年开始组建，2005年成立，那些制度都是体现了大家的智慧，来得比较早的那批人，借鉴了行业一些优势，比较了过去岗位的一些优势形成了制度。但是目前看，这些制度在板块的整体性和公司战略目标的结合性，以及发展到现在的适应程度其实都有问题。这需要我们的分管总、部门主要负责人作为主要推手，推动制度的建设。我们希望要把它变成一种常态。制度建设是公司最重要的基础建设，这是根本点。

    二是标准化。我们所有的东西都要制定统一化的标准。不管是销售管理、运营管理，还是后援管理都要有标准的东西。出单也要有标准，现在我们这一块正在加强，单位工作量的表述、质量的标准、效率的程度，能量化的就要量化。我觉得现在，包括下一步评价部门和评价线条，这是一个重要的维度。我们把制度的东西能标准化的就标准化。只有标准化才能够适应现代管理，才能逐步通过系统来实现管理的高效化。标准化和制度化，也是规范化的前提。

三是差异化。这一点是我们公司目前特别需要加强的。无论是销售还是其他的管理线，差异化始终体现不够，我们的有效资源到底应该支持到哪里去？我们的人才培养，到底应该重点培养什么样的人，应该有什么样不同的培养方式和锻炼方式。我们讲销售费用，和公司的经营状况和贡献没有很好的结合。差异化的管理现在应该说是做得比较差的一个方面。这可以渗透到我们所有的管理部门，无论是人力资源、财务、销售、其他的业务管理部门都是如此。我们要做好阳光的文章，我们要做到资源最大化，一定要强化差异化的管理。各部门应该定出各自管理条线的差异化管理的规矩和规则。

四是通俗化。中国的农民最爱听毛主席讲话，是因为他深入浅出，他把大的道理、哲学的思想用非常朴素的语言给农民讲得一清二楚。这才是高手，才是伟人，管理也是一样。我们的条款，我们的宣传资料，怎么让客户一看就明白？总公司许许多多有技术含量的、管理思想的东西，怎么让基层的执行者一看就明白？这是需要我们付出辛勤劳动的。我们学的时候有多复杂，我们理解的时候有多复杂，你就原封不动的照旧讲给他听，他怎么能听懂吗？我们要指导销售，要把管理的办法、促进销售的思路，变成非常简单的语言告诉一线销售人员。销什么样的业务？获得的利益是什么？该去做什么业务？任何管理，你讲得过于哲学化、神秘化，都是有问题的。就是你对这个问题的理解本身不深刻，所以你讲不出深入浅出的东西。我们企业管理的范畴，基本大科属于社会科学的概念，不是自然科学某个尖端领域，不需要神秘化，在企业的管理中，所有的东西都要深入浅出的体现出来，要通俗化。

    五是精品化。就是做什么都要力争做精品，比如说做一个条款、一项工程，甚至定一个小小的宣传品，写一个小的宣传资料，都要做精品工程。

三、五个勿忘

一是要勿忘学习和思考。大家绝不能因为公务缠身而忘记学习。不学习就无法进步，不学习就了解不了当今的发展趋势，不学习就引领不了公司和条线的发展。仅学习不思考、死学习也不行，不思考比不学习更可怕。学习不能死学，学习是为了提高，由学习到提高的过程是经过大脑的思考产生的，有很多问题一定要动脑子，不动脑子就不大可能做出一些不同的东西出来。

第二，勿忘发现与创新。要善于发现问题，敢于和勇于创新。我常讲人不能老跟着别人走，屁股的味道是不好闻的。我们要敢于创新，创新的前提是你要善于发现问题，要发现破绽，你才能够有创新的前提。一篇好文章你看不出来，差的文章你也看不出来，这个人做的工作如何你也不会有判断的标准。创新要形成一种习惯和惯性。管理者要有这种意识、习惯，要敢于提出问题，敢于说不，不管谁说的。要敢于否定别人、否定自己、否定过去。人力资源制度规定近几年没有提出创新建议的和没有创新实践的一律不能提拔。一定要有创新意识，而且各条线一定要有比较强的创新能力，你做的这事情在整个保险业，在同业中是不是领先，怎么实现真正领先。管理者具有这样的思想是最重要的，否则是不可能走在别人前面。我真的是希望阳光在五年、十年以后，中国保险业提起创新的东西，会经常提到阳光的名字。

三是勿忘工作落点和过程管理。起点要高，落点要实，重点要明，讲的就是这个道理。抓好工作的落点和过程管理。有完备的和到位的过程管理，最后结果是必然的。过程管理是非常重要的。销售人员的过程管理，重要的就是活动量的管理。管理人员的过程管理，重要的是责任落实和考核制度到位。这些问题过程管理跟不上都是没有用的。

四是勿忘人才识别和培养。我们干工作，我们要接触人，不管在总公司，还是到基层出差解决问题，要时刻注意发现人才，要形成很好的人才培养机制，没有人才就没有未来，尤其是没有年轻的人才就没有未来。不是说“老人”就没有用，也不是说年龄大了就不行。但是我们更要注意培养未来，培养年轻人。我们一定要有这种意识，要注意发现本部门、本线条的人才，而且要打破传统的观念不拘一格的发现人才。要有发现的机制和方法，这包括要注意倾听。

五是勿忘用员工的智慧促进员工的共同成长。领导者的智慧是有限的，但是我们要用领导者的这点智慧去启动全体员工智慧的发挥和凝聚。

我原来跟部门长建议过，你们要研究一个事情，要把这个问题交给所在部门的人共同去思考。比如说我们销售做中介上，在做直售上，很多团队的工作，混合、专业团体的管理，以及其他团队的管理，你发一个通知，征求他们的建议，他们都在思考。这个思考的过程就是提高的过程，也是大家聚集智慧的过程，更是员工共同成长的过程。

各部门除了要运用好本部门的资源、员工的智慧外，也要运用关联部门及全辖的智慧。最近我看合规部搞的保单合规统计，里面涉及到公司排名，违规情况分析等，我觉得至少这种做法非常好，只要是准确的，就可以运用到很多管理之中去。

四、五个争做

一是要争做明明白白的执行者。执行是要当明白人去执行，不是当糊涂人去执行。公司让你这么去做，你要清楚为什么这么做。不能说总裁室让你这么做了，你就这么去做，你一定要深刻的理解，无论哪条线都是如此。

优秀的执行者一定是主动的执行者，是一个明白的执行者，绝不是被动的、糊涂的。

二是要争做扎扎实实的执行推动者。我到基层去，有时候听到对各部门的反映是不一样的。对有的部门基层评价真的挺高，有的部门就有很大的差距。

一个人如果没有扎扎实实的工作作风，不管在哪里，不管做什么都不大能成“气侯”。作风扎实是干好一切工作的根本。

三是要争做运用辩证法的哲学家。凡事是一分为二的。我们在讲工作的时候，基层总会讲一些困难。困难和机遇永远是一对孪生兄弟，优势和劣势也永远是一对双胞胎。我们现在基层的这些问题，要用哲学的思想去启发他们。只要我们调整思路、换位思考，都会把劣势变为优势。大家再想想中国保险业的竞争不是如此吗？有多少人、几家主体真正有思想？我认为很少，少之又少。这就是我们巨大的优势，大家天天狭路相逢，且不说谁胜谁败都是头破血流。有那么多的市场没有开发，有那么多的客户没有研究，有那么多的平台没有利用。没有人在研究空白点，大家全部在研究成熟市场和竞争市场。

四是争做熟知人的思想的心理学家。我讲管好基层的事，重点是两个问题：一是了解他们的心理；二是结合他们的利益。这是两个本质问题，思想的问题需要用文化来解决，利益的问题需要用制度来解决。那天我讲，深圳在改革初期的时候，袁庚发现深圳工程建设慢，进度跟不上发展需要。后来发现是运料的问题，所以做了一个小小改革，每拉一趟车沙子给加两分钱，效率马上就上来了。很简单的解决办法其实有个很复杂的，很深刻的哲学道理。他们就需要计件，需要体现自己的工作价值，需要用最简单的办法来体现他的利益实现。

最后是要争做展望未来的预测大师。要总结过去的，干好今天的，想到明天的。这个判断和预测能力绝不是瞎想，你要培养自己的领悟能力，对过去的问题，现实的问题这种认识的深度，要有分析和判断的能力。

我们要有预测未来的能力，才能把握方向。总公司部门以上的管理者，要有这个水平，或者要注意培养自己的这种水平。要有预见性，要让别人觉得你比同等职务的人，水平比别人要高，看得比别人要远。

     （编辑/赵守兵）